Hay un momento en que un colaborador deja de discutir, deja de proponer y hasta deja de quejarse. El jefe puede interpretarlo como una buena señal: “Por fin entendió”. Pero quizá está ocurriendo exactamente lo contrario. Ya no intenta cambiar nada porque emocionalmente empezó a irse.
Eso es lo peligroso. La renuncia que recibe Recursos Humanos es apenas el momento visible. Mucho antes puede haber ocurrido otra salida: la persona dejó de sentirse tomada en cuenta, dejó de creer que su esfuerzo hacía alguna diferencia y comenzó a trabajar únicamente lo necesario mientras esperaba una oportunidad para marcharse.
Si dirige personas y siente que parte de su equipo está llegando a ese punto, el Sistema Liderazgo Positivo e Inteligencia Emocional de Grupo Motiva incluye herramientas de motivación, comunicación e inteligencia emocional para intervenir antes de que el vínculo termine de romperse. La idea no es “motivar con discursos”, sino aprender a dirigir mejor esas conversaciones cotidianas que construyen —o destruyen— compromiso.
El artículo que recomiendo hoy…
Se titula “3 Ways to Make Sure High Performers Feel Valued”, de Zach Mercurio, publicado por Harvard Business Review el 12 de noviembre de 2024.
Me interesó especialmente porque toca un error que veo con frecuencia en liderazgo: prestamos mucha atención al colaborador problemático y muy poca al que siempre responde.
El que llega tarde genera una conversación.
El que incumple recibe seguimiento.
El que está desmotivado ocupa tiempo del jefe.
Mientras tanto, aquella persona que lleva meses cumpliendo, resolviendo y cargando más trabajo puede pasar prácticamente inadvertida.
Mercurio advierte precisamente sobre esto: al concentrar su atención limitada en quienes tienen bajo desempeño o están desconectados, los líderes pueden terminar descuidando a sus mejores colaboradores. Y sentirse poco valorado es una razón importante —y prevenible— por la que personas de alto desempeño terminan marchándose.
No siempre quieren más. A veces quieren sentir que importan.
Hay una idea del artículo que me parece particularmente útil para cualquier jefe: mattering.
Podríamos traducirlo como sentir que uno importa.
No simplemente que la empresa necesita que alguien ocupe nuestro puesto.
Importar como persona y como profesional.
Sentir que alguien ve lo que hacemos.
Que nuestra contribución es reconocida.
Que nuestro criterio tiene algún peso.
Que nuestra presencia produce una diferencia.
Lo contrario es lo que Mercurio denomina anti-mattering: sentirse invisible, poco escuchado o poco valorado. Cuando esa experiencia se mantiene, las personas pueden empezar a retirarse psicológicamente del trabajo y finalmente marcharse. (LinkedIn)
Y esto tiene respaldo más allá de HBR.
Una investigación de Reece y sus colegas desarrolló una escala para medir mattering dentro de las organizaciones. A través de cuatro estudios encontraron que sentirse importante en el trabajo estaba positivamente relacionado, entre otras variables, con satisfacción laboral y retención.
Otro metaanálisis publicado en 2024 revisó 30 estudios y encontró una asociación de magnitud media entre mattering y bienestar psicológico.
Esto cambia bastante la conversación.
Porque quizá el problema de ese colaborador que usted siente “apagado” no sea que necesita otra actividad motivacional.
Quizá lleva demasiado tiempo sintiendo:
“Da igual que lo haga bien.”
“Nadie se da cuenta.”
“Aquí solamente me buscan cuando algo falla.”
Y aquí aparece una paradoja del liderazgo.
A veces castigamos involuntariamente al buen colaborador precisamente por ser bueno.
Como sabemos que responde, dejamos de acompañarlo.
Como sabemos que no genera conflictos, dejamos de preguntarle cómo está.
Como confiamos en él, aumentamos sus responsabilidades.
Como siempre resuelve, dejamos de reconocer que resuelve.
Hasta que un día comunica que se marcha.
Y entonces llegan las frases:
“Pero si nunca dijo nada”.
“Pensé que estaba contento”.
“Le acabábamos de dar otro proyecto importante”.
“Aquí tenía muchas oportunidades”.
Tal vez.
Pero una persona puede tener oportunidades y al mismo tiempo sentirse invisible.
El modelo que propone HBR es sorprendentemente sencillo.
Mercurio plantea que los líderes pueden aumentar la sensación de que alguien importa mediante tres comportamientos cotidianos: notar, afirmar y demostrar que la persona es necesaria.
No requieren presupuesto.
Requieren atención.
1. Notar.
Notar no es saber cómo se llama la persona.
Es darse cuenta.
Imagine que María normalmente participa mucho en las reuniones y durante tres semanas apenas habla.
El jefe orientado exclusivamente a tareas puede pensar:
“Mientras entregue, todo bien”.
El líder que observa pregunta:
“María, te he visto más callada estas semanas. ¿Cómo estás viviendo lo que está pasando en el equipo?”
Hay una diferencia enorme.
No está diagnosticando.
No está interrogando.
Está demostrando algo mucho más básico:
Te veo.
También podemos notar aquello que funciona.
“Vi cómo manejaste la conversación con ese cliente”.
“Me di cuenta de que ayudaste a Carlos aunque no era responsabilidad tuya”.
“Noté que preparaste mucho mejor esta presentación”.
Parece pequeño.
Pero la cultura se construye precisamente con pequeñas interacciones repetidas.
2. Afirmar.
Aquí muchos líderes confunden reconocimiento con una palabra genérica:
“Excelente”.
“Muy bien”.
“Buen trabajo”.
No está mal.
Pero tiene poco contenido.
Afirmar significa explicar qué hizo la persona y qué impacto tuvo.
Compare:
“Buen trabajo con la reunión”.
con:
“La forma en que resumiste las posiciones de ambos departamentos permitió que dejáramos de discutir y tomáramos una decisión. Esa capacidad tuya para ordenar conversaciones difíciles aporta muchísimo al equipo.”
Ahora la persona entiende qué hizo bien.
Y entiende por qué importa.
Como psicólogo organizacional, esta distinción me parece importante: no estamos inflando el ego de alguien; estamos ayudándole a identificar el impacto real de su conducta.
3. Demostrar que es necesaria.
Este punto puede ser todavía más poderoso.
No significa crear dependencia alrededor de una persona.
Significa hacer visible su contribución.
Por ejemplo:
“Quiero que estés en este proyecto porque conoces mejor que nadie al cliente y necesito tu criterio antes de tomar esta decisión.”
O:
“Lo que propusiste la semana pasada evitó que repitiéramos el error. Quiero que vuelvas a revisar este proceso.”
La persona deja de escuchar solamente:
“Necesitamos que termines esto”.
Y comienza a escuchar:
“Hay algo que tú aportas que tiene valor aquí”.
La APA ha señalado precisamente que sentirse notado, afirmado y necesario se relaciona con esa experiencia de mattering, y resume evidencia que la vincula con satisfacción laboral, retención y otros resultados organizacionales. (APA)
El error es esperar hasta que alguien anuncie que se marcha.
Cuando un colaborador valioso dice:
“Necesito hablar con usted”.
y coloca una carta de renuncia sobre la mesa, muchos jefes descubren repentinamente cuánto valoraba la organización a esa persona.
Aparecen contraofertas.
Promesas.
Cambios de funciones.
Preguntas sobre lo que necesitaba.
Conversaciones que debieron ocurrir seis meses antes.
Por eso yo no esperaría al exit interview para descubrir cómo se siente mi gente.
Preguntaría mientras todavía está conmigo.
Esta semana tendría una conversación sencilla con dos o tres colaboradores que normalmente no generan problemas:
“¿Qué parte de tu trabajo te está dando más energía últimamente y cuál te la está quitando?”
“¿Hay algo que estés aportando y sientas que no estamos aprovechando?”
“¿Qué podría hacer yo diferente para ayudarte a trabajar mejor?”
Después haría algo todavía más difícil:
Escuchar sin defenderme.
Porque si alguien finalmente se atreve a decir:
“No siento que tomen en cuenta mi criterio”,
la peor respuesta posible sería comenzar a explicarle por qué está equivocado.
Una práctica para los próximos siete días.
Durante una semana observe especialmente a aquellos colaboradores que casi nunca ocupan su atención.
No solamente al conflictivo.
No solamente al nuevo.
No solamente al que está fallando.
Mire al que cumple.
Al que siempre ayuda.
Al que sabe resolver.
Al que lleva años ahí.
Y cada día haga conscientemente una de estas tres cosas: note algo específico, reconozca el impacto concreto de una contribución o explique por qué necesita el criterio de esa persona.
Después observe qué ocurre.
No espero que siete días transformen mágicamente una cultura.
Pero sí pueden transformar conversaciones.
Y las conversaciones repetidas terminan convirtiéndose en cultura.
Aquí es donde el liderazgo deja de ser solamente administración.
Usted puede administrar vacaciones, indicadores, horarios, entregables y reuniones perfectamente.
Y aun así perder a su mejor gente.
Porque dirigir personas exige otras habilidades.
Hay que aprender a detectar señales, conversar antes de que exista una crisis, reconocer sin manipular, dar feedback, manejar conflictos y entender que las personas no responden únicamente a instrucciones.
Por eso, para líderes que sienten que conocen muy bien qué debe hacer el equipo, pero todavía están desarrollando cómo lograr que las personas respondan y crezcan, diseñamos el Sistema Liderazgo Positivo e Inteligencia Emocional.
Para este problema concreto, yo pondría especialmente atención en sus herramientas de motivación laboral, comunicación asertiva e inteligencia emocional. No porque un curso vaya a impedir una renuncia, sino porque esas habilidades ayudan al jefe a modificar las interacciones diarias que pueden hacer que alguien vuelva a sentirse visto, escuchado y valorado. El sistema está planteado precisamente para aplicar las herramientas con el equipo desde los primeros días.
Mi principal aprendizaje.
A veces preguntamos:
“¿Qué más quiere esta persona?”
Y quizá deberíamos preguntar:
“¿Hace cuánto no le demostramos que lo que aporta aquí importa?”
No todos los colaboradores que se marchan podían ser retenidos.
Ni todos deberían serlo.
Hay mejores ofertas, proyectos personales, cambios de carrera y circunstancias que ningún jefe controla.
Pero perder a alguien porque durante meses se sintió invisible sí debería hacernos revisar nuestra manera de liderar.
Porque hay colaboradores que todavía llegan temprano.
Todavía cumplen.
Todavía dicen que todo está bien.
Pero dejaron de imaginarse creciendo ahí.
Ya no esperan un ascenso.
Solo esperan una oportunidad para salir.
Y cuando un líder finalmente lo descubre, puede ser demasiado tarde.
Referencias.
Mercurio, Z. (2024, November 12). 3 ways to make sure high performers feel valued. Harvard Business Review. (Harvard Business Review) Leer el artículo original en Harvard Business Review
Paradisi, M., Matera, C., & Nerini, A. (2024). Feeling important, feeling well. The association between mattering and well-being: A meta-analysis study. Journal of Happiness Studies, 25, Article 4. (DOI)
Reece, A., Yaden, D., Kellerman, G., Robichaux, A., Goldstein, R., Schwartz, B., Seligman, M., & Baumeister, R. (2021). Mattering is an indicator of organizational health and employee success. The Journal of Positive Psychology, 16(2), 228–248. (Tandfonline)