Hay personas con las que liderar parece costar el doble. Les explicas algo y terminan discutiendo. Das feedback y se justifican. Intentas acercarte y la conversación se vuelve tensa. Después de varios intentos aparece una frase peligrosa: “Nada funciona con esa persona”. Entonces empiezas a reducir el contacto, le das instrucciones más cortas, revisas más su trabajo y, sin darte cuenta, acabas exactamente donde no querías: “Vivo detrás de ellos para que hagan lo que les toca”.
Lo complicado es que, cuando una relación ya nos irrita, dejamos de observarla con neutralidad. Empezamos a encontrar nuevas pruebas de que esa persona es el problema. Una respuesta seca confirma nuestra impresión. Un error pesa más. Una buena idea pasa casi inadvertida. Y cuanto peor la dirigimos, peor responde. Encontré una propuesta de Harvard Business Review que obliga al líder a hacerse una pregunta bastante incómoda: ¿qué parte de esta relación difícil también estoy construyendo yo?
El artículo que recomiendo hoy.
Se titula “Five Ways to Collaborate with People You Don’t Like”, publicado originalmente por Harvard Business Review y distribuido en 2019. Su propuesta es muy concreta: cuando necesitamos trabajar con alguien con quien existe fricción, esperar que la otra persona cambie primero suele ser una mala estrategia. Tenemos que revisar nuestra reacción, comprender mejor al otro y actuar deliberadamente sobre la relación.
Aunque el artículo habla de colaboración, yo encuentro una aplicación todavía más potente para quienes tenemos personas a cargo.
Porque un jefe no elige siempre a su equipo.
Y tampoco conecta naturalmente con todos.
Habrá personas con las que conversar sea fácil.
Y otras con las que cada interacción parezca exigir energía adicional.
El liderazgo empieza a ponerse interesante precisamente ahí.
Primer paso. Antes de analizar a la persona, analiza tu reacción.
Cuando alguien nos irrita, solemos empezar el diagnóstico así:
“Es complicado”.
“Es negativo”.
“Siempre cuestiona”.
“Tiene mala actitud”.
El artículo recomienda empezar en otro lugar: revisar la causa de la tensión y nuestra propia respuesta ante ella.
Yo lo convertiría en una pregunta:
“¿Qué hace exactamente esta persona que activa algo en mí?”.
No respondas:
“Todo”.
Busca conducta observable.
¿Te interrumpe?.
¿Pregunta demasiado?.
¿Necesita más detalles que otros?.
¿Habla de forma muy directa?.
¿Se toma mucho tiempo para decidir?.
¿Discute tus propuestas?.
¿Necesita reconocimiento?.
¿Es desorganizado?.
Ahora tenemos algo con lo que trabajar.
Porque decir:
“Es insoportable”.
no permite intervenir.
Decir:
“Cuando cuestiona una decisión delante del equipo siento que está desafiando mi autoridad y reacciono defensivamente”.
sí.
Hay algo que ocurre después y que debemos vigilar.
Cuando ya decidimos que alguien es difícil, empezamos a mirar selectivamente.
Si llega tarde:
“Ahí está. Irresponsable”.
Si otro colaborador llega tarde:
“Seguro tuvo algún problema”.
Si la persona cuestiona:
“Siempre poniendo obstáculos”.
Si alguien que apreciamos cuestiona:
“Tiene buen pensamiento crítico”.
La conducta puede parecerse.
La historia que contamos cambia.
Por eso revisar nuestra reacción no significa asumir la culpa.
Significa evitar dirigir a una persona desde una conclusión que ya no estamos comprobando.
Segundo paso. Intenta entender qué está intentando conseguir la otra persona.
El artículo propone trabajar más activamente para comprender su perspectiva: qué puede estar motivándola, qué necesita y qué espera de nosotros. Sus objetivos pueden ser tan legítimos como los nuestros.
Esto es especialmente útil cuando pensamos:
“No les entiendo”.
Supongamos que tienes un colaborador que cuestiona constantemente tus decisiones.
Puedes interpretarlo como:
“Quiere llevarme la contraria”.
Pero quizá está intentando proteger calidad.
O evitar un error que ya vivió anteriormente.
O necesita comprender el razonamiento antes de comprometerse.
O simplemente tiene un estilo más analítico.
No estoy diciendo que necesariamente tenga razón.
Estoy diciendo que comprender la motivación cambia nuestra capacidad para intervenir.
Una pregunta sencilla puede darte mucha información.
En lugar de:
“¿Por qué siempre cuestionas todo?”.
prueba:
“Cuando hacemos cambios noto que necesitas bastante información antes de avanzar. ¿Qué necesitas entender para sentirte cómodo ejecutando una decisión?”.
Observa la diferencia.
La primera pregunta contiene una acusación.
La segunda investiga.
Y cuando investigamos, a veces descubrimos que estábamos intentando resolver el problema equivocado.
Tercer paso. Deja de ser crítico de la relación y conviértete en solucionador.
Esta es probablemente la parte más práctica de la propuesta.
Cuando una relación funciona mal, solemos hablar sobre la persona.
Con nuestro jefe.
Con Recursos Humanos.
Con otro compañero.
Con nuestra pareja cuando llegamos a casa.
“Las malas caras de mi gente me duelen, me las llevo a casa”.
Pero seguimos sin hablar con la persona.
El artículo propone abordar directamente la relación y plantear que no estamos trabajando juntos tan bien como podríamos, invitando al otro a pensar cómo mejorarlo.
Yo utilizaría algo parecido a esto:
“Siento que últimamente nuestras conversaciones terminan generando más tensión de la necesaria. Quiero que trabajemos mejor juntos. ¿Cómo lo estás viendo tú?”.
Y después una pregunta todavía más importante:
“¿Qué podría hacer yo diferente para facilitar nuestra forma de trabajar?”.
Ahí pueden aparecer cosas que no esperabas.
Puede decirte algo incómodo.
“Siento que ya llega molesto cuando habla conmigo”.
“Cuando intento explicar algo, me interrumpe”.
“Con otros pregunta qué pasó; conmigo supone que hice algo mal”.
Tu primera reacción será defenderte.
Precisamente ahí empieza el trabajo.
No tienes que aceptar automáticamente toda su interpretación.
Pero antes de explicar tus intenciones, intenta comprender su experiencia.
Pregunta:
“¿Puedes darme un ejemplo?”.
Eso mantiene la conversación en hechos.
Y tú también tienes que poner tu parte sobre la mesa.
Trabajar la relación no significa convertir la conversación en una sesión donde el jefe solamente escucha.
Puedes decir:
“Hay algo que también necesito de tu parte. Cuando no estás de acuerdo con una decisión, quiero escucharlo. Pero necesito que podamos discutirla sin elevar el tono y después avanzar con lo acordado”.
Eso es claridad.
Empatía y límites pueden convivir perfectamente.
De hecho, suelen funcionar mejor juntos.
Cuarto paso. Revisa si el problema es realmente de personalidad o de estilos diferentes.
El artículo invita a prestar atención a los estilos interpersonales: personas introvertidas y extrovertidas, más analíticas o más exploradoras, entre otras diferencias.
Esto me parece importante porque a veces llamamos “difícil” a alguien que simplemente no funciona como nosotros.
El jefe rápido piensa que el analítico es lento.
El analítico piensa que el jefe rápido es impulsivo.
El extrovertido piensa que el reservado no participa.
El reservado piensa que el extrovertido habla antes de pensar.
El jefe orientado a resultados interpreta preguntas como resistencia.
La persona orientada al detalle interpreta velocidad como irresponsabilidad.
Y ambos pueden estar equivocados.
Antes de intentar cambiar a alguien, identifica qué necesita realmente el resultado.
Esta pregunta me parece muy útil:
“¿Su manera de trabajar está perjudicando el resultado o simplemente es diferente a la mía?”.
Si perjudica calidad, respeto, seguridad, productividad o convivencia, hay que intervenir.
Si solamente es diferente, quizá quien necesita ampliar su repertorio eres tú.
Eso también es liderazgo.
Quinto paso. Haz algo que parece contraintuitivo: pídele ayuda.
Esta recomendación del artículo me gusta especialmente.
Cuando una relación está deteriorada, solemos intentar depender menos de esa persona.
Nos alejamos.
La excluimos.
Reducimos el contacto.
Pero pedir ayuda puede producir algo interesante: comunica que reconocemos conocimiento o experiencia en el otro.
Por ejemplo:
“Tú conoces este proceso mejor que yo. ¿Qué crees que estamos dejando de considerar?”.
O:
“Has trabajado con este cliente durante bastante tiempo. ¿Qué me recomendarías hacer?”.
O incluso:
“Quiero mejorar cómo trabajo contigo. ¿Qué debería hacer más y qué debería hacer menos?”.
No es manipulación.
Tiene que ser genuino.
Busca un área donde realmente valores su criterio.
¿Por qué puede funcionar?.
Porque las relaciones difíciles suelen desarrollar una narrativa silenciosa.
El colaborador piensa:
“Mi jefe no confía en mí”.
El jefe piensa:
“No puedo confiar en esta persona”.
Entonces ambos empiezan a comportarse de manera que confirma la sospecha del otro.
Pedir una opinión relevante rompe momentáneamente ese patrón.
Le estás diciendo:
“Hay algo de ti que considero valioso”.
A veces una relación necesita precisamente una experiencia diferente para empezar a moverse.
Yo convertiría las cinco ideas del artículo en una herramienta rápida.
Piensa ahora mismo en la persona que más te cuesta dirigir.
No en la peor.
En la que más energía te consume.
Y responde:
1. ¿Qué conducta concreta suya activa mi reacción negativa?.
2. ¿Qué puede estar intentando conseguir o proteger con esa conducta?.
3. ¿Qué conversación sobre nuestra relación estoy evitando?.
4. ¿Qué parte del problema puede ser simplemente una diferencia de estilos?.
5. ¿En qué área podría pedir genuinamente su criterio o ayuda?.
Cinco preguntas.
Probablemente obtendrás más información que repitiendo:
“Nada funciona con esa persona”.
Hay algo todavía más importante para quien dirige personas.
Una mala relación consume muchísimo tiempo.
Revisas más.
Preguntas más.
Interpretas mensajes.
Preparas conversaciones que luego no tienes.
Hablas del problema con terceros.
Te llevas la tensión a casa.
Y aparece:
“No logro desconectar”.
Por eso mejorar una relación laboral difícil no es solamente una habilidad blanda.
Tiene ROI.
Recupera atención.
Reduce retrabajo.
Evita escalamiento innecesario.
Y, cuando funciona, puede recuperar talento que estábamos empezando a perder emocionalmente mucho antes de que presentara una renuncia.
Pero tampoco romantizemos todas las relaciones difíciles.
Hay personas cuyo desempeño debe corregirse.
Conductas que no son aceptables.
Faltas de respeto que requieren límites.
Incumplimientos que necesitan consecuencias.
Trabajar nuestra parte no significa tolerarlo todo.
Significa llegar a esa conversación habiendo separado tres cosas:
Lo que realmente hace la persona.
La historia que yo construí sobre ella.
Lo que necesito que cambie.
Cuando separas esas tres cosas, el feedback mejora muchísimo.
Esta semana prueba una conversación que llevas tiempo evitando.
No empieces con:
“Tenemos que hablar de tu actitud”.
Empieza con un hecho.
“En las últimas tres reuniones, cuando hemos discutido cambios, nuestras conversaciones han terminado tensas”.
Después reconoce el objetivo común.
“Necesito que podamos discutir fuerte las ideas sin deteriorar nuestra manera de trabajar”.
Pregunta:
“¿Cómo estás viendo tú nuestra relación?”.
Escucha.
Después añade tu perspectiva.
Y terminen con algo observable que ambos harán diferente.
Eso ya es un método.
Aquí es donde este tema conecta con nuestro Sistema Dirige Personas.
Porque cuando tienes personal a cargo, el problema rara vez es identificar que existe tensión.
Eso se siente inmediatamente.
El problema es saber:
¿Qué digo?.
¿Cómo empiezo?.
¿Cuándo escucho y cuándo pongo un límite?.
¿Cómo doy feedback sin convertir la conversación en una pelea?.
¿Cómo manejo mis propias emociones cuando la otra persona me activa?.
Ahí es donde el conocimiento general sobre liderazgo sirve poco si no tienes herramientas para intervenir.
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La propuesta es mucho más práctica: disponer de una ruta y herramientas que puedas llevar a una situación real de comunicación, conflicto, motivación, inteligencia emocional, cambio o trabajo en equipo.
Menos improvisación.
Menos conversaciones que postergas hasta que explotan.
Menos energía gastada pensando:
“Yo sé cuál es el problema, lo que no sé es cómo resolverlo”.
Y más capacidad para decir:
“Sé qué conversación necesito tener y tengo una herramienta para empezar”.
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Mi reflexión.
Es fácil liderar a quien piensa parecido a nosotros, responde rápido, entiende nuestras señales y agradece nuestro feedback.
Eso casi no prueba nada.
Una parte mucho más interesante del liderazgo aparece con la persona que no entendemos.
La que nos contradice.
La que necesita otro tipo de conversación.
La que activa nuestra impaciencia.
Porque ahí descubrimos si tenemos un método para dirigir personas o solamente sabemos dirigir bien a las personas que nos resultan fáciles.
No siempre conseguiremos transformar una relación.
Pero sí podemos evitar quedar atrapados en:
“Cargo solo con un equipo que no responde y me drena”.
Podemos observar nuestra parte, entender mejor al otro, conversar antes de acumular resentimiento, establecer límites y aprender a intervenir.
Ese es el camino hacia algo bastante diferente:
“Lidero con calma a personas distintas a mí, consigo que trabajemos mejor y construyo relaciones donde me siguen porque quieren”.
No porque todos me caigan bien.
Sino porque aprendí a liderar también cuando la relación no es fácil.
Ayudamos a personas con personal a cargo a lograr influencia positiva y desarrollo en su gente, sin perder su calma ni su tiempo.
Referencia bibliográfica.
Five ways to collaborate with people you don’t like. (2019, January 30). Harvard Business Review. (Asociación Americana de Liderazgo Médico)
