Psicología positiva organizacional

La psicología positiva es aquella que se centra en el desarrollo de fortalezas personales, el optimismo, la creatividad y las experiencias en donde “ni siquiera sentimos el tiempo” y actualmente lleva sus investigaciones al campo organizacional dándo un enfoque diferente en la intervención de la psicología en la empresa, que hasta el momento se ha enfocado en aspectos como conflictos laborales, estrés laboral, absentismo, etc; su enfoque actualizado se basa en aspectos positivos como el desarrollo de virtudes personales, emociones positivas, el “fluir” del empleado con las labores del día con día.

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Comparto un extracto del libro: Psicología de la organización de Francisco José Palací Descals

La disciplina psicológica ha estado dominada casi exclusivamente por un interés en la patología, y ello ha traído consigo la concepción del ser humano como casi ‘exento’ de rasgos positivos, tales como el optimismo, la esperanza, la creatividad, la responsabilidad, etc. El foco tradicional de la Psicología, y en concreto la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en lo ‘negativo’ -por ejemplo, el conflicto organizacional, el absentismo, el estrés laboral, debería cambiarse hacia un foco más positivo típico de la Psicología Organizacional, centrado en los recursos laborales y su potencial motivador. En otro lugar (véase Salanova y Schaufeli, 2004) hemos argumentado que el punto de partida es que para poder sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio continuo, las organizaciones necesitan tener empleados motivados y psicológicamente ‘sanos’ y que para poder conseguirlo, las políticas de recursos humanos deben estar sincronizadas. La razón es que las organizaciones modernas están cambiando en una dirección que se basa más y más en el conocimiento psicológico y la experiencia. Las organizaciones modernas esperan que sus empleados sean proactivos y muestren iniciativa personal, que colaboren con los demás, que tomen responsabilidades en el propio desarrollo de carrera, y que se com¬prometan con la excelencia. Obviamente, este objetivo no puede alcanzarse con una fuerza laboral ‘saludable’ al estilo tradicional: empleados satisfechos con sus trabajos, que no experimentan estrés laboral, y que muestran bajos índices de absentismo. Se necesita algo más para poner en marcha toda la maquinaria organizacional y conseguir este objetivo. Y aquí es donde emerge la Psicología Organizacional Positiva (POP), que trata de dar respuesta a estos temas.
Este capítulo está estructurado en cuatro grandes partes. En primer lugar, se sentarán las bases de la Psicología Positiva y de la Psicología Organizacional Positiva, abordando las razones que han llevado a la disciplina psicológica a centrarse en los aspectos psicológicos más positivos del funcionamiento humano y organizacional. En este apartado se definirá la Psicología Organizacional Positiva, su objeto de estudio, su método de investigación así como las principales estrategias de intervención organizacional. En segundo lugar, se discutirán las características de las personas ‘positivas’ consideradas en su status de variables dependientes. En tercer lugar, se tratará de clarificar qué entendemos por organizaciones ‘positivas’, esto es, aquellas organizaciones que estructuran un ambiente positivo de trabajo y que tienen un funcionamiento óptimo. Por último, acabaremos este capítulo con algunas ideas sobre el futuro de la Psicología Organizacional Positiva en tres frentes: la investigación, la práctica profesional y la docencia-formación. Además se incluye un ejercicio práctico sobre la medida del Work Engagement.

PSICOLOGÍA POSITIVA Y PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
POSITIVA

Desde su inicio, la Psicología se ha centrado en los aspectos negativos de la con¬ducta humana. Tal y como fue lamentado por el psicólogo Martin Seligman (1992, p. 96): En mi profesión pasamos mucho tiempo (y dejamos mucho dinero) inten¬tando hacer los problemas menos problemáticos. Ayudando a la gente con problemas es una meta que merece la pena, pero la Psicología casi nunca se ha centrado en la meta complementaria, es decir, mejorar la vida de las personas. La Psicología parece ser la ciencia de los defectos humanos y del mal funcionamiento de las personas en diversos ámbitos. Se utiliza pues el modelo médico tradicional caracterizado por un fuerte énfasis en el trastorno y su patología asociada, causada generalmente por un agente biológico como pueden ser un virus o una bacteria. Las prácticas médicas se organizan en función de este modelo y asumen que las tareas del profesional son el diagnóstico del trastorno, descubrir sus causas y síntomas, y diseñar tratamientos específicos. De forma análoga, la Psicología de la Salud Ocupacional se concentra en el malestar de los empleados, en la enfermedad profesional, y en los procesos psicológicos que subyacen al estrés laboral, así como en diseñar intervenciones para reducir el daño psicológico y organizacional de estos problemas.
Este paradigma tradicional se ha centrado en el lado negativo o el lado ‘oscuro’ del estrés laboral y está inspirado en el modelo médico. Pero sólo cubre la mitad del espectro de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, la parte ‘negativa’ del trabajo y del funcionamiento organizacional. Pero ¿qué hay de la parte positiva? Existe una necesidad creciente de una aproximación positiva, más novedosa y emergente que se centre en las fortalezas del empleado y del funcio¬namiento organizacional óptimo.

Pero, ¿por qué es necesario este cambio de paradigma?

No estamos hablando de ‘suplantar’ la Psicología Negativa por la Psicología Positiva, de eliminar el modelo médico centrado en las debilidades, si¬no que la Psicología Positiva irá en aumento como una perspectiva científica ‘complementaria’ a la otra Psicología. Por tanto, el estudio de la enfermedad mental y su tratamiento continuará en la medida que los investigadores se centren en el estudio de la etiología de los trastornos, la naturaleza del sufrimiento humano y el tratamiento psicológico y farmacológico de la enfermedad mental. Por tanto, la Psicología Positiva busca no tanto una confrontación sino más bien un reconocimiento como un nuevo paradigma viable y necesario hoy día (Snyder y López, 2002).
Ya en el ámbito de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, en otro lugar (Salanova y Schaufeli, 2004) hemos argumentado que quizá una respuesta clara al porqué de este nuevo paradigma es que una perspectiva más positiva en el funcionamiento humano y organizacional está ofreciendo respuestas a demandas emergentes en cuanto a los cambios que están aconteciendo en las sociedades modernas. Las sociedades están cambiando rápidamente, y con ellas, también cambian las organizaciones. Estos cambios organizacionales, a su vez, impactan en los puestos de trabajo y por tanto también influyen en la seguridad, la salud y el bienestar de los empleados. Si no se gestionan bien estos cambios, a la larga puede conllevar la aparición de organizaciones ‘enfermas’ que se caracterizan por su falta de efectividad y de adaptación al entorno.
La gestión de estos cambios continuos de la sociedad, las organizaciones y el mercado de trabajo, requiere a su vez un cambio radical de paradigma de la Psicología, que pasa de utilizar un modelo de enfermedad a un modelo de salud, y que se abre a nuevas y prometedoras áreas de investigación y de aplicación a las organizaciones como son: la gestión de emociones positivas (la felicidad, el disfrute intrínseco, el placer), las formas efectivas de afrontamiento, la resisten¬cia psicológica, la autenticidad en las relaciones sociales en el trabajo, flow (experiencias extremadamente disfrutadas), la esperanza, la autoeficacia y la autodeterminación, la conducta cívica en las organizaciones, y el Engagement (Salanova y Schaufeli, 2004).

La Psicología Positiva ha sido definida como: el estudio científico del funcio¬namiento humano óptimo (Seligman, 1999). Los principales impulsores de este movimiento son Martin Seligman y Mihail Czikszentmihalyi, editores del núme¬ro especial sobre Psicología Positiva de la revista American Psychologist de ju¬nio de 2000. Seligman y Csikszentmihalyi (2000, p. 5) sugieren que el objetivo de la Psicología Positiva es catalizar un cambio de enfoque de la Psicología desde la preocupación sólo en solucionar las cosas que van mal en la vida, a cons¬truir cualidades positivas.
Para que esto sea posible es necesario entre otras acciones realizar una clasifi¬cación de las principales fortalezas y virtudes cívicas de las personas (Snyder y López, 2002). La posibilidad de medir las fortalezas humanas nos permitirá no sólo comprender esas fortalezas sino también poder ‘incrementarlas’. Esto es, la clasificación tendría un doble objetivo: (1) la comprensión (investigación) y (2) la aplicación (ejercicio profesional) de estas fortalezas humanas. Además, las clasificaciones son absolutamente ‘cruciales’ en la ciencia, y por ello, la Psicología Positiva debe también intentarlas. Para la Psicología un sistema de clasificación es necesario para construir una mayor comprensión de las fortalezas humanas, pro¬mover la salud y construir una práctica profesional focalizada en el incremento y la optimización de las fortalezas humanas. Por ejemplo, Snyder y López (2002) han señalado al respecto que clasificaciones como el Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM; American Psychiatric Association, última versión 2000,) aunque es un sistema de clasificación de los trastornos mentales está centrado exclusivamente en la parte ‘oscura’ del funcionamiento humano, y por tanto, no sirve a los motivos del nuevo paradigma de la Psicología Positiva.
Por supuesto, toda intención de hacer ‘listas’ sobre características de las personas, los trabajos y organizaciones positivas está sujeta a constricciones temporales y culturales. Así pues las listas son consideradas ‘locales’ a nuestro tiempo presente y cul¬tura, además de no ser exclusivas ni exhaustivas. La intención aquí es llegar a un listado de las principales características que definen los trabajos positivos y las organizaciones positivas, y además establecer, en la medida de lo posible, cuáles podrían ser las características ‘corazón’ de estos trabajos y organizaciones positivas. Para ello, nos basaremos en las investigaciones previas que provienen justo del opuesto de la POP, es decir del estudio del estrés ocupacional, así como también de los pocos estudios que hay al respecto en un marco más global de la Psicología Positiva.
Desde la Psicología Positiva Seligman y colaboradores (1999) han intentado responder a la pregunta: ¿qué es la ‘buena’ vida? Para ello, han utilizado listas de características de la buena vida, así como aspectos básicos consensuados de lo que son los estados subjetivos positivos. Mediante trabajo en grupos de expertos han ido desarrollando estos listados creando taxonomías de la Psicología Positiva. Como resultado de sus encuentros y trabajo conjunto en miras a la creación y desarrollo de una Psicología Positiva, estos y otros investigadores han llegado a diseñar un listado relativo a las «raíces de la vida positiva». Se hace referencia aquí a 17 características de la vida positiva. Las características de la vida positiva son por orden alfabético: Amor e intimidad, Auto-regulación de la conducta, Ayuda a otros/altruismo, Bienestar subjetivo, Conocimiento y comprensión de áreas de la vida ‘fuera’ de uno mismo, Coraje, Creatividad / Orginalidad, Espiritualidad, Gusto estético, Individualidad, Integridad / ética, Juego, Liderazgo, Mentalidad de futuro, Sabiduría, Ser un buen ciudadano, y Trabajo satisfactorio
Por supuesto estos indicadores o características serían meramente descripti¬vos y no tanto prescriptivos. La intención aquí no es decir qué se debe hacer y cómo se debe funcionar para alcanzar lo ‘positivo’, sino más bien, qué caracteriza estos estados y qué los potencia desde el ambiente de trabajo y el funcionamiento y estructura de la sociedad y de las organizaciones de hoy día. Así, en el marco de las aplicaciones de la Psicología a las organizaciones, por ejemplo Luthans (2002a, 2002b) señala la necesidad de una aproximación proactiva a la investigación en este campo que llamó Positive Organizational Behavior (POB) (2003, p. 179) entendida como el estudio y la aplicación de recursos y compe¬tencias humanas, que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas con el objetivo de mejorar el desempeño en las organizaciones.
Desde perspectivas actuales en Psicología de las Organizaciones y Conducta Organizacional, el foco en mejorar el desempeño se amplía también a la mejora de la calidad de vida laboral y organizacional en un sentido más amplio, en donde tie¬ne cabida la mejora de la salud psicosocial, del bienestar y la satisfacción de los tra¬bajadores. Además, queda demostrado en la investigación científica que la mejora del desempeño pasa por la mejora de la calidad de vida laboral y organizacional en este sentido más amplio. Este es el enfoque que damos al presente capítulo. Desde un punto de vista científico, gran parte de la investigación sólo ha cubierto la mitad del espectro en el estudio del funcionamiento de las personas y su gestión en las organizaciones (la parte negativa). Pero, ¿qué hay de la parte positiva? ¿Qué hay sobre el conocimiento científico de las condiciones organizacionales y características de los puestos de trabajo que incrementan el crecimiento, el bienestar psicosocial, la motivación y la conducta extra-rol? Por supuesto es necesaria una visión global y científica de todo el espectro del funcionamiento de las personas y de los grupos en las organizaciones para poder aplicar una gestión efectiva de las organizaciones. Y este es el enfoque de la Psicología Positiva aplicada a las organizaciones.
Con todo ello, podemos señalar que cuando aplicamos el conocimiento psicológico al mundo organizacional, hemos definido la Psicología Organizacional Positiva (a partir de ahora POP) como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva. En otro lugar, ya definimos la POP desde una perspectiva de la Psicología de la Salud Ocupacional (véase Salanova y Schaufeli, 2004) pero tam¬bién se puede aplicar al marco más amplio de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. El objetivo de la POP es pues describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en estos contextos, así como optimizar y potenciar la ca¬lidad de vida laboral y organizacional. El punto de mira de la POP está en descubrir las características de la «buena vida organizacional» o mejor dicho la vida organizacional positiva (Salanova y Schaufeli, 2004).
Para conseguir estos objetivos, la POP se debe centrar en los múltiples niveles del funcionamiento óptimo y la vida organizacional positiva, tales como: nivel in¬dividual, interindividual, grupal, organizacional y social. Desde esta perspectiva, es importante para la POP conocer cómo se desarrolla la motivación intrínseca y la ‘vinculación’ organizacional o Engagement, qué papel juegan las creencias po¬sitivas sobre las propias competencias, cómo conciliar los ámbitos trabajo-fami¬lia, en qué se basa el desarrollo de la satisfacción y la felicidad en el trabajo, cómo pueden las organizaciones contribuir al crecimiento y el bienestar psicológico de las personas y los grupos que las componen, y un largo etc. El conocimiento de la «vida organizacional positiva» pasa por ir dando respuestas a las dos cuestiones que podemos llamar el ‘corazón’ de la POP: (1) ¿Qué caracteriza a los empleados ‘positivos’? y (2) ¿Cómo son las organizaciones ‘positivas’? No es nuestra inten¬ción en este capítulo abordar el estudio de todos estos elementos centrales de la POP, sino más bien desarrollar algunos de ellos que consideramos centrales en el ámbito de estudio de la Psicología de las Organizaciones.
Para ello iremos focalizándonos en la elaboración de un perfil de las personas y grupos de trabajo ‘positivos’, esto es, las características de aquellas personas que desarrollan un funcionamiento individual y colectivo óptimo en las organizaciones. Estas características tendrían el estatus de ‘variables dependientes en potencia’. Por su parte, la misma definición de trabajos y organizaciones ‘positivas’ haría referencia a las características de los buenos trabajos y de las mejores organizaciones para trabajar, y estos aspectos tendrían el estatus de ‘variables independientes en potencia’. La hipótesis aquí a formular sería algo así como: las personas tienen experiencias subjetivas y objetivas más positivas, cuando el trabajo y las organizaciones son percibidas más positivamente. Por ello a continuación trataremos de discutir, en primer lugar, las características de las personas ‘positivas’ consideradas en su status de variables dependientes. En segundo lugar, se tratará de clarificar qué entendemos por organizaciones ‘positivas’, esto es, aquellas organizaciones que estructuran un ambiente positivo de trabajo y que tienen un funcionamiento óptimo.

Atendiendo a la definición de Psicología Organizacional Positiva expuesta anteriormente, el análisis de las personas positivas se centraría en las fortalezas, virtudes y aspectos positivos que darían lugar a su «funcionamiento óptimo» en las organizaciones. Así como el estudio de las deficiencias, debilidades o aspectos negativos de las personas se ha relacionado con estados deficitarios, conductas inadecuadas y comportamientos negativos; el funcionamiento óptimo se relaciona con estados y comportamientos positivos. Este funcionamiento ideal, en cualquier ámbito de la vida y especialmente en el trabajo y en las organizaciones, no es una ilusión utópica a la que únicamente ciertos privilegiados puedan aspirar. Bajo este planteamiento, ser positivo no supone ser una «súper persona». El experimentar satisfacción, bienestar y gozo, debe ser el reto al que dirigirnos en ca¬da momento. Y para ello, no se trata tanto de proponernos grandes metas y participar en poderosos proyectos sino de experimentar placer con lo cotidiano tratando de disfrutar con la ejecución de nuestras tareas diarias. Csikszentmihalyi (1991) expone que los mejores momentos se experimentan cuando una persona se entrega voluntariamente en cuerpo y mente a esforzarse por conseguir algo que vale la pena. De esta manera, la percepción de valor que cada uno da a las cosas es fundamental. Las cosas no son valiosas objetivamente, ni son importan¬tes en sentido absoluto, sino que nosotros les atribuimos valor. Es fundamental que las percibamos como importantes.
Más concretamente, en el ámbito laboral, abordar el estudio de las personas positivas supone el estudio de las fortalezas y capacidades de los recursos huma¬nos positivamente orientados y efectivamente dirigidos para desarrollar mejoras en el trabajo. En este punto surgen dos cuestiones clave: ¿Qué características, capacidades o fortalezas poseen las personas positivas?, y ¿se pueden generar y desarrollar estas características? O lo que es lo mismo ¿Se puede llegar a ser una persona positiva? Para contestar a la primera cuestión podríamos entrar en una discusión profunda acerca de si las personas positivas se caracterizan por determinados rasgos de personalidad, si se trata de estados menos estables y transitorios o nos referimos a ciertas predisposiciones, estilos de conducta, habilidades o aprendizajes. En este apartado no entraremos en este debate sino que tratare¬mos de describir aquellos conceptos que la investigación ha considerado como positivos de la persona y que son significativos en el contexto del trabajo y las organizaciones. Únicamente queremos resaltar que la investigación ha señalado que algunas de las capacidades que aquí se exponen son bastante permanentes y estables sin que esto implique invariabilidad, sino que por el contrario, son susceptibles de instaurarse y desarrollarse en la mayoría de los casos.

Emociones positivas
Para abordar el análisis de las personas positivas podemos comenzar por el estudio de las emociones como elementos que componen los fenómenos y estados afectivos. Las emociones se podrían conceptualizar como tendencias de respuesta multi-componente que comienzan con una valoración individual del significado de un evento antecedente. Este proceso de apreciación desencadena una cascada de tendencia de respuesta que se acompaña de otros componentes como la expresión facial, el procesamiento cognitivo y los cambios psicológicos. Las emociones positivas se caracterizan por dar lugar a estados afectivos placenteros y beneficiosos para la persona. Así como las emociones negativas se han asocia¬do con ciertas tendencias de respuesta específicas (el miedo con la huida, la cólera con el ataque, etc.) no ocurre lo mismo con las emociones positivas ya que éstas se asocian a un amplio repertorio de respuestas producto de una amplia relación pensamiento-acción. Según Fredrickson (2001), la mayoría de ellas (ale¬gría, orgullo, amor, interés, estar contento, etc.) aumentan los repertorios de actuación de las personas y constituyen sus recursos personales de manera dura¬dera (físicos, intelectuales, sociales y psicológicos).
Sobre algunas emociones positivas se ha desarrollado bastante investigación en el ámbito organizacional y aunque en algunos casos se utilizan conceptos similares indistintamente (alegría, disfrute, gozo, estar contento), es interesante establecer algunas distinciones. Así, la alegría, es considerada una emoción que tiene lugar en contextos familiares o confiados, requiere bajo esfuerzo y tiene evidentes manifestaciones faciales y corporales, apareciendo en muchos casos como consecuencia del logro de objetivos. Posee connotaciones de activación y se caracteriza por el estado festivo, en el amplio sentido de la palabra. Genera impulso de actuar, no sólo física y socialmente, sino también intelectual y artísticamente. Esta emoción es muy valorada en el ambiente laboral debido a su asociación con el comportamiento proactivo y la conducta emprendedora, ya que su tendencia de respuesta más común es la acción. Muy cercana a la alegría y a veces entendida indistintamente, se sitúa la emoción de disfrutar, aunque a ésta se asocian menos manifestaciones externas y menor grado de arousal. Por su par¬te, el gozo, se entendería como una emoción más auto-referida y con niveles más bajos de activación que las dos anteriores. Las tres emociones se refieren a un estado placentero y de felicidad, aunque no se asocien a las mismas respuestas o comportamientos. Otras emociones positivas serían el interés dado que aumenta el impulso por explorar, obtener información y nuevas experiencias y el orgullo, que suele suceder a un logro y que impulsa a compartir los resultados y logros con otros haciendo prever los buenos resultados futuros.
Un rasgo común a todas las emociones positivas es que, aunque sean mo-mentáneas y brevemente experimentadas, su efecto incidental produce un au-mento de los recursos personales que se integra como duradero ya que pueden ser utilizados en otro momento, en ocasiones posteriores. El desarrollo de habilidades y el uso de recursos momentáneamente se puede llegar a consolidarlos para el futuro. Las emociones positivas, de esta manera, se entenderían en términos de aumento de los repertorios pensamiento-acción y describirían su función en términos de construcción de recursos personales duraderos (aumentan el alcance de la atención, cognición y acción). Isen (2000) mostró cómo las personas que experimentan emociones positivas muestran patrones de comportamiento in¬usuales: flexibilidad, creatividad, apertura hacia la información y eficiencia. También ocasionan preferencia por la variedad aceptando una extensa gama de cursos de acción. A otros niveles, las emociones positivas aumentan el bienestar psicológico y físico y son un recurso para compensar los efectos nocivos de las emociones negativas. Las emociones positivas facilitan la adaptación a la adver¬sidad y esta adaptación supone satisfacción, la cual favorece más emociones po¬sitivas dando lugar a una espiral positiva (Aspinwall, 2001).
Como vemos, las emociones positivas tienen efectos beneficiosos tanto para la persona, ya que contribuye a su bienestar y facilitan el desarrollo de habilidades, como para el grupo y la organización, ya que las emociones se comparten. Al igual que las negativas, las emociones positivas se contagian. Las personas que experimentan emociones positivas las transmiten a los demás generando un clima positivo de relaciones interpersonales, de ahí que podamos señalar la ve¬racidad del dicho: «ríe y el mundo reirá contigo».

Las emociones contribuyen a estados efectivos más generales y globales. Así podríamos advertir estados positivos y negativos refiriéndonos a un estado general de placer o displacer que reflejaría la valencia general del afecto. La afectividad positiva, es una disposición a experimentar estados emocionales placenteros, que se manifiesta diferencialmente entre individuos. Las personas con alto grado de afectividad positiva muestran frecuentemente buen humor, suelen estar alegres, entusiasmados, enérgicos, confiados y alerta. Esto es, al estado general de afectividad positiva se llega a través de otros más concretos como alegría, seguridad confianza, fortaleza, estima, determinación, etc. La investigación relativa a estos estados generales parece señalar que son bastante duraderos y estables ya que están fuertemente relacionados con rasgos de personalidad (Watson 2002). La afectividad positiva se relaciona positivamente con la extraversión y la afectividad negativa con el neuroticismo. Al mismo tiempo, se ha mostrado su es-tabilidad temporal y en diferentes contextos, poniendo de manifiesto que la afec¬tividad positiva se mantiene en todas las áreas de la vida (trabajo, familia, ocio, etc.) pero puede tener variaciones de intensidad. Además tiene un correlato psi-cosocial importante; por ejemplo, el número de amigos y conocidos, la frecuencia de contactos interpersonales, y la pertenencia a asociaciones y organizaciones está positivamente relacionado con la felicidad y la afectividad positiva; esta re¬lación es bidireccional.
Entre los estados afectivos positivos destaca el optimismo. Podemos definir a la persona optimista como aquella que espera que le sucedan cosas buenas. La principal diferencia con los pesimistas se refiere a las expectativas futuras y fundamentalmente al sentimiento de confianza o duda sobre el grado en que las me¬tas son asequibles (Carcer y Scheier, 2002). Los optimistas ante situaciones retadoras muestran una postura de confianza y persistencia en general. Los pesimistas se muestran dudosos y vacilantes. Esto puede ser también manifiesto en condiciones de adversidad. El optimista pensará que se puede manejar la adversidad con éxito de una forma u otra. El pesimista anticipará desastres. Como es de suponer, estas diferencias tienen consecuencias en la forma de afrontar los cambios, la adversidad y el estrés afectando a cómo las personas orientan sus vidas. Ante dificultades y situaciones inesperadas, los optimistas esperan obtener buenos resultados aunque la cosa se ponga difícil. Esta confianza general da lugar a sentimientos positivos. Mientras los pesimistas esperan resultados negativos y esto hace que experimenten con más frecuencia sentimientos negativos (ansiedad, enojo, tristeza, etc.). En relación a los procesos de estrés los optimis¬tas y pesimistas utilizan estrategias de afrontamiento diferentes. Los optimistas usan estrategias centradas en el problema, especialmente cuando la situación es controlable. Pero ante situaciones incontrolables, sencillamente, las aceptan tal como son. El pesimista reacciona negándola o distanciándose de ella. En este sentido, los optimistas aceptan las nuevas situaciones y los problemas como rea¬les (aunque no puedan resolverlos) y adoptan la mejor visión posible aunque la situación no pueda cambiarse. En cuanto a las estrategias de afrontamiento de es¬trés, los optimistas tienen un estilo de acercamiento y los pesimistas de evitación. Es importante la diferencia entre optimistas y pesimistas respecto a las situacio¬nes incontrolables o irresolubles porque mientras unos las aceptan como reales, los otros tienen un sentimiento de rechazo. La aceptación supone la reestructu¬ración de los datos y la experiencia tratando de integrarlos para el futuro.
Sin embargo, el ser «excesivamente» optimista no es lo mejor, no podemos ver el mundo a través de unas «gafas de color rosa». El optimista utópico o el exceso de optimismo puede sobrestimar las capacidades de la persona para afron¬tar una situación manifestando estrategias de afrontamiento débiles o insuficientes. O también es posible que las personas optimistas tengan menos resistencia a la frustración y se sientan peor ante los resultados negativos debido a la desconfirmación de sus expectativas. Por esto es fundamental desarrollar un optimismo «realista» que sería la tendencia a mantener expectativas positivas ba¬sándose en las capacidades y los recursos reales.
Otro concepto considerado relativamente estable ya que en ocasiones se ha considerado un rasgo de personalidad, es la resistencia. Este concepto tuvo sus orígenes en la investigación clínica con niños que a pesar de estar inmersos en ambientes de privación, extremo riesgo y peligro, desarrollaban excelentes me¬canismos de defensa y adaptación. En un principio, se conceptualizó como simi¬lar a invulnerable o invencible, sin embrago posteriormente se ha concluido que este fenómeno no es exclusivo de los super-niños sino que se trata de un fenómeno adaptativo bastante común a todas las edades y en todos los contextos. Aunque la resistencia se ha estudiado tradicionalmente en relación al estrés, las personas resistentes en otros ámbitos de la vida lo serán también en el trabajo. La resistencia se entiende como una fortaleza ante la adversidad. Metafóricamente se podría representar con las cualidades de los metales: son resistentes y duros ante las agresiones, pero a la vez, son maleables y capaces de adaptarse a nuevas formas. Sería una coraza ante las condiciones adversas que además posibilita la adaptación y la obtención de buenos resultados. Luthans (2002, p. 702) la define como una capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incerti-dumbre, conflicto y fracaso; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de responsabilidad. No sería la capacidad para salir ileso de una batalla, sino ser vencedor.
El concepto resistencia supone dos condiciones básicas: la amenaza, adversidad o riesgo y los buenos resultados. Además contiene dos procesos activos: el de oposición y el de ataque. Esto es, ante las condiciones adversas del ambiente que hacen prever resultados negativos, la persona resistente muestra unas fortalezas capaces de superar las demandas y obtiene buenos resultados. De esta manera, los modelos explicativos inás integradores combinan variables siruacionales referidas a la exposición al riesgo y la disponibilidad de recursos considerando la resistencia como un recurso personal. Algunos atributos de las personas resistentes son la competencia social, habilidad en la solución de problemas, autonomía y el sentido de propósito futuro. Las personas resistentes se desenvuelven mejor en am-bientes difusos que las poco resistentes, ya que afrontan mejor los cambios, adversidades y riesgos. Todo ello hace de la resistencia un valioso recurso en el mundo laboral actual. Aunque se puede considerar un estado (algunos autores ha¬blan de personalidad resistente), los atributos que la conforman se pueden gene¬rar y desarrollar con programas de recursos humanos similares a los que desarrollan la autoeficacia o la inteligencia emocional.
Finalmente, por la importancia que tiene en el ámbito del trabajo y las orga¬nizaciones, nos centraremos en la elevación. Este concepto se refiere al estado de bienestar y satisfacción que se asocia a los actos prosociales de ayuda y apoyo a los demás. El sentimiento que se sitúa en su base es el de ayudar a otros y llegar a ser mejor persona. Este estado emocional de elevación es considerado como emocionalmente positivo y se asocia a expresiones faciales de gozo y gratitud al manifestar un comportamiento más cívico y social. La ejecución de estos actos reporta un estado placentero que implica manifestaciones de activación y alegría, al tiempo que provoca sentimientos positivos en los demás como el agradecimiento y el deseo de afiliación. Su manifestación más genuina se da ante personas desvalidas, débiles, necesitadas de ayuda o en peligro. Pero estas no son las únicas manifestaciones de este tipo de comportamientos. En el ambiente laboral, la elevación no surge en situaciones de extrema dificultad o apuro, sino que se concreta en comportamientos de apoyo y ayuda ante las demandas del trabajo.

Así, las conductas prosociales, cívicas y la voluntariedad en el trabajo están relacionadas con la elevación. Desde esta perspectiva, se experimentaría elevación al ayudar a un colega que se encuentra en apuros sin buscar el reconocimiento o la recompensa sino por la satisfacción que supone el realizar el acto en sí. Sin embargo, aunque no es su propósito, estos comportamientos dan lugar al establecimiento de vínculos entre trabajadores y contribuye a generar un clima de apoyo grupal y organizacional. En las organizaciones, este estado afectivo es valorado muy positivamente por su tendencia prosocial y también se ha mostrado su relación con la conducta extra-rol, conducta cívica o ciudadanía organizacional. Al ser un valor socialmente valorado, las personas que lo experimentan son personas bien aceptadas e integradas dentro de los equipos de trabajo y mantie¬nen buenas relaciones sociales.

La motivación positiva: el engagement y el “Fluir”

Uno de los aspectos determinantes del comportamiento humano es la motivación, que es un proceso psicológico relacionado con el impulso, dirección y persistencia de la conducta. Al estar directamente relacionada con la actividad, hace que sea un tema de total interés en el ámbito del trabajo y las organizaciones. Desde la Psicología Organizacional Positiva, este impulso a actuar en relación al trabajo, en determinadas condiciones y para ciertas personas, puede ser fuente de satisfacción y bienestar reportando beneficios tanto para la persona como para la organización. Dos conceptos han sido ampliamente estudiados en este contexto, el engagement y el flow. Estos términos no han sido traducidos a sus homólogos en español ya que por la complejidad de los estados a los que se refieren no es posible definirlos con una única palabra. Sus antecedentes podemos situarlos en las teorías de la motivación formuladas en las décadas de los 50 y 60, sobre todo de la de Maslow. Pero ha sido recientemente cuando han adquirido entidad propia.
El engagement es un estado afectivo positivo, relativamente persistente, de plenitud que es caracterizado por el «vigor», la «dedicación» y la «absorción» o concentración en el trabajo (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Romá & Baker, 2002). Concretamente el vigor se refiere a altos niveles de energía y activación mental en el trabajo, la voluntad y predisposición de invertir esfuerzos y la persistencia, incluso ante las dificultades. La dedicación se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafío. La absorción, es caracterizada por un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente y uno tiene dificultades para desligarse del trabajo. Si analizamos los componentes del engagement advertimos que responde a la descripción de un constructo claramente motivacional ya que posee componentes de activación, energía, esfuerzo y persistencia y está dirigido a la consecución de objetivos. Las personas que experimentan en¬gagement, se muestran enérgicas y eficazmente unidas a sus actividades labora¬les y se sienten totalmente capaces de responder a las demandas de su puesto de trabajo con absoluta eficacia. Afrontan la jornada laboral llenos de energía y dispuestos a aplicar sus conocimientos y desarrollar sus capacidades. En su trabajo se comprometen plenamente con sus tareas implicándose en cada momento de su quehacer diario. Disfrutan con su ejecución y experimentan emociones placente¬ras de plenitud y autorrealización. Esta experiencia positiva se relaciona con la satisfacción y contribuye al estado de bienestar. Se ha mostrado empíricamente que el estado de engagement modula los efectos directos de los recursos sobre el desempeño, el bienestar y la calidad de vida en general (Salanova y Schaufeli, 2004 para una revisión) como si se tratara de un estado positivo que hace posible y facilita el uso de recursos. Desde la perspectiva organizacional, el engagement se relaciona positivamente con el desempeño y el compromiso organizacional y negativamente con el absentismo, rotación y tendencia al abandono. Además desde una perspectiva colectiva, el engagement puede ser considerado como un proceso psicosocial emergente en los grupos que desencadena la «potencia grupal» o la «eficacia colectiva».
Un proceso muy cercano al engagement es el flow, pero así como el engage¬ment se refiere a un estado relativamente estable y duradero, experimentado con relación al trabajo en general, úflow se refiere a tareas o aspectos concretos del trabajo y es más breve temporalmente. El flow es entendido por Csikszentmihalyi (1999) como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una actividad por la que se siente des¬afiada. La actividad es satisfactoria en sí misma y la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción temporal. En este estado, la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuerzo está dirigido a la consecución de metas, al tiem¬po que experimenta control sobre la situación y sobre sí mismo. Chen, Wigand y Nilan (1999) consideran que la experiencia de Flow se caracteriza por tres di-mensiones o estados principales. En primer lugar, una serie de «antecedentes» que se refieren a la percepciones de metas y retos claros, de feed-back inmediato y la oportunidad de actuar percibiendo capacidades y habilidades ajustadas pa¬ra la acción. En segundo lugar, la «experiencia» caracterizada por la fusión entre conocimientos y acción, concentración y alto sentido de control. Finalmente, los «efectos» que consisten en pérdida de la conciencia de sí mismo y distorsión temporal. De esta manera la experiencia de flow resulta de un equilibrio dinámico entre las oportunidades de acción y la percepción de capacidades o habilidades necesarias.
Aunque la investigación inicial sobre el flow se centró enjugadores de aje-drez, escaladores, bailarines, artistas y otras personas que realizan actividades en las que se enfatiza el disfrute o divertimento como la principal razón para practicarlas, actualmente esta siendo analizado en otras situaciones. En otro trabajo (Salanova, Martínez, Cifre y Schaufeli, 2002), hemos estudiado dicha experien¬cia en diversas profesiones, mostrando evidencia empírica sobre las tres dimensiones de este concepto: eficacia percibida, satisfacción y absorción. En concreto en el ambiente de trabajo las personas podrían experimentar flow, cuando la actividad en sí misma es intrínsecamente recompensante. No es únicamente la con¬secución de objetivos la que recompensa, sino la actividad en sí misma. Los objetivos o metas están claros y se obtiene retroalimentación inmediata de en qué medida la conducta se dirige a la consecución de las metas. La atención está centrada en la tarea presente, olvidando cualquier otro aspecto adicional. Se experimenta sensación de control, no se siente la posibilidad del error. La percepción temporal sufre transformaciones: el tiempo pasa deprisa y se pierde la noción temporal.
En un principio, podemos pensar en relación al engagement que muchas ocupaciones como la de los médicos, arquitectos, cocineros, periodistas, investigadores, etc., ofrecen más oportunidades de realización personal y más autotelia que otros. Es decir, permiten que la atención se centre en el propio des¬arrollo y no sólo en los resultados proporcionando más situaciones intrínsecamente gratificantes que otros trabajos que se presentan como más rutinarios y menos creativos. Sin embargo, cualquier ocupación ofrece posibilidades de experimentar estas experiencias positivas. Se trataría de favorecer las oportunidades de que estas experiencias aparezcan fomentando el disfrute por el trabajo hecho a gusto y a conciencia. Se ha de intentar restituir a las personas comunes la posibilidad de obtener satisfacción en el día a día no solamente a través de acontecimientos excepcionales, inesperados y raros. La falta de experiencias positivas aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir que ya no se obtiene placer de la propia actividad presente, y cuando esto sucede, pierden la oportunidad de ser felices.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES “POSITIVAS”

Como se ha mencionado anteriormente, los puestos de trabajo saludables cuen¬tan con la existencia de ‘recursos’ laborales que son responsables de la generación del bienestar psicológico positivo de los empleados y de la creación de organizaciones positivas. Por tanto, estos recursos laborales son características de lo que llamamos organizaciones positivas. Según el modelo de Demandas-Recursos
(Demerouti, Bakker, Nachreiner, y Schaufeli, 2001) los recursos laborales se re¬fieren a aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales del puesto de trabajo que son funcionales en el sentido de que permiten alcanzar metas laborales, reducir las demandas del puesto y los costes fisiológicos y psicológicos asociados y estimulan el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo.
Desde esta perspectiva podemos asumir el importante rol que los recursos laborales juegan no sólo en la reducción del impacto negativo de las demandas laborales, sino el papel fundamental que los recursos ejercen como motivadores en sí mismos (Bakker, Demerouti, de Boer, y Schaufeli, 2003). Este rol motivacio-nal de los recursos laborales queda patente en la Teoría de la Conservación de Recursos (COR) de Hobfoll (1989, 2001). Según esta teoría, los recursos pueden ser potencialmente motivadores en sí mismos mediante la creación, el mantenimiento y la acumulación de recursos. Según este modelo las personas intentan retener, proteger, y construir recursos y lo que resulta amenazante para ellos es la pérdida potencial o real de tales recursos. Los recursos se definen como aquellos objetos, características personales, condiciones o energías que son valoradas por los individuos o que sirven para conseguir dichos objetos, características personales o energías que el trabajador valora. Además, desde esta perspectiva se asume que la presencia de recursos puede generar lo que se denominan «espirales positivas» o «espirales de ganancias» de recursos (Hobfoll, 2001) que se han encontrado en estudios previos (Llorens, Schaufeli, Bakker, y Salanova, 2004; Salanova, 2004; Salanova, Bresó, y Schaufeli, 2004). El hecho de ganar recursos hace probablemente más fácil que se crean más recursos en un futuro, y se preserven otros recursos que se consideran valiosos, con lo cual puede verse incrementada la motivación para crear más recursos, así como el bienestar de los trabajadores (Hobfoll, 2001, 2002). De acuerdo con esto, aquellas personas que ganan recursos son más vulnerables a ganar más recursos, y por tanto, generar espirales positivas de recursos.
Entre los recursos laborales más importantes para generar organizaciones positivas podemos destacar los siguientes: autonomía en el puesto, oportunidad para el uso de habilidades, variedad, demandas laborales realistas, claridad de las tareas y del rol laboral, las oportunidades que ofrece el trabajo para el contacto social, la variedad de las tareas, la existencia de información yfeed-back sobre el trabajo, un salario percibido como ‘justo’, la seguridad física en el trabajo, que el trabajo sea valorado socialmente, y el apoyo del supervisor. Son las ‘vitaminas’ del modelo de bienestar psicológico de Warr (1987, 1990). La idea central de su modelo es que la salud mental está afectada por las características del puesto de la misma manera en que las vitaminas afectan la salud física. Generalmente, podemos decir que al principio las vitaminas mejoran la salud. Sin embargo, la ingesta continua de vitaminas puede tener dos efectos. El primero de ellos es un efecto constante, producido por las vitaminas C y E, donde la salud no mejora más aunque se sigan tomando vitaminas. En segundo lugar, la sobreingesta de vitaminas A y D produce un efecto tóxico en la salud, y se muestra una relación de U invertida entre cantidad de vitaminas y efectos sobre la salud. De igual modo las nueve características del puesto señaladas anteriormente pueden afectar a la salud mental. La presencia de autonomía en el puesto, oportunidad para el uso de habilidades, variedad de tareas, demandas laborales realistas, claridad y oportunidad de contacto interpersonal funcionan como las vitaminas A y D. Tanto la falta como el exceso de tales características afectarán negativamente a la salud mental. Se produce, pues, una relación curvilínea (de U-invertida) entre la presencia de esas características del puesto y la salud mental. Por el contrario, poseer una paga que se considera adecuada, así como poseer seguridad laboral y una posición social valorada funcionan de la misma manera que las vitaminas C y E en la salud física, siguiendo un modelo lineal. Por tanto, la presencia inicial de estos recursos mejora la salud mental, aunque superado un cierto nivel lo único que se consigue es mantener un nivel constante de salud mental.
De todas estas características psicosociales, Warr (1987) señala cinco de ellas como recursos clave: (1) oportunidad de control, (2) oportunidad para el uso de habilidades, (3) las demandas de la tarea, (4) claridad ambiental y (5) apoyo social. Sin embargo, estudios recientes, señalan el importante papel que juega elfeed-back en el bienestar psicológico de los trabajadores. A continuación vamos a definir aquellas características que han mostrado que tienen un mayor efecto sobre la salud de los trabajadores y que resultan más importantes para generar organizaciones saludables.
Control del puesto:
La autonomía o control en el puesto de trabajo puede considerarse como un recurso clave en la mayoría de los modelos de estrés (Hadarían & Oldham, 1980; Karasek, 1979; Warr, 1987). Podemos encontrar diferentes etiquetas de esta ca¬racterística: autonomía, discreción, influencia, poder, participación en la toma de decisiones y margen de decisión (Peiró, 1993; Warr, 1987, 1996). Investigaciones más recientes tienden a distinguir dos aspectos básicos del control: control de tiempos y control de métodos. El control de tiempos se refiere al grado en que las personas pueden decidir cuándo llevar a cabo una determinada tarea. Por otro la¬do, el control de métodos se refiere a la capacidad del trabajador para decidir el método con el que va a realizar la tarea, se refiere al cómo hacerlo (Jackson, Wall, Martín, y Davis, 1993). De hecho, la presencia de altas demandas laborales y altos niveles de control en el puesto puede favorecer la aparición de puestos activos, que faciliten el aprendizaje y la motivación de los trabajadores (Karasek, 1979).
Oportunidad para el uso de habilidades:
Este recurso se refiere a la oportunidad que ofrece el puesto para la utilización y el desarrollo de las propias habilidades, así como la utilización de habilidades valoradas y habilidades requeridas. Las habilidades se entienden como la capacidad cognitiva necesaria para desempeñar las funciones del puesto de trabajo. Diversos estudios han mostrado que aquellas empresas que favorecen el uso de las habilidades que los trabajadores poseen obtienen trabajadores más satisfechos, con niveles de autoestima más altos y con mayores indicadores de bienestar psicosocial (verPeiró, 1993).
Variedad:
Otra característica que define un puesto saludable es la variedad. Esta característica hace referencia a la novedad y al cambio en un determinado entorno o ambiente. Además, podemos distinguir dos tipos de variedad en el trabajo: variedad intrínseca y variedad extrínseca. La variedad intrínseca se define como el grado en que un trabajo requiere diferentes actividades para llevarlo a cabo implicando el uso de diferentes habilidades por parte del trabajador (Hackman y Oldham, 1980; Warr, 1987). Por otra parte, la variedad extrínseca hace referencia a aspectos del trabajo relacionados con otros aspectos del entorno del trabajo así como la música ambiental, cambios en la iluminación, oportunidad de mirar al exterior, etc. (Véase Peiró, 1993.)
Demandas laborales realistas:
A pesar de que el término demanda pueda asociarse con el estrés, la presencia de demandas laborales realistas se consideran características positivas y necesarias para generar puestos activos y motivadores que fomenten el desarrollo personal (Karasek, 1979). Así, sólo cuando existan excesivas demandas en relación con las competencias, conocimientos y habilidades de la persona, aparece¬rán problemas de estrés. Warr (1987) señala como positivas la presencia de demandas de trabajo, demandas de la tarea, demandas atencionales, demandas cuantitativas y cualitativas, responsabilidad de rol. La presencia de tales demandas laborales se consideran características positivas siempre y cuando los empleados cuenten con los recursos laborales necesarios para afrontarlas. Por otra parte, la falta de carga de trabajo puede resultar también estresante. La asignación de pocas tareas, o la realización de tareas muy simples, rutinarias y aburri¬das en relación a las habilidades y destrezas del trabajador pueden también resultar perjudiciales (Peiró, 1993).
Claridad de tareas y rol laboral:
Se refiere a que el rol a desempeñar está bien definido y por tanto también lo están las tareas a realizar. Además, la persona posee información clara respecto a las expectativas, es decir a lo que se espera de él (véase Peiró, 1993). Un puesto saludable implica que exista información clara sobre diferentes aspectos del trabajo como son: (a) información sobre las consecuencias de la conducta, así como retroalimentación de la tarea; (b) información sobre el futuro, ausencia de ambigüedad sobre el futuro del trabajo, ausencia de inseguridad en el trabajo; y finalmente (c) información sobre la conducta requerida, así como baja ambigüedad de rol.
Oportunidades para el contacto social:
El hecho de saber que se puede contar con el apoyo de compañeros y el pro¬pio supervisor en caso de que se necesite, se considera también un recurso orga-nizacional muy importante. De hecho, el apoyo social es probablemente uno de los recursos más estudiados en la investigación (Kahn y Byosiere, 1992). Este recurso tan relevante puede definirse como una relación interpersonal positiva con personas que se consideran importantes o significativas en el trabajo, como por ejemplo el supervisor o los propios compañeros. Este apoyo social puede manifestarse a través de un apoyo de tipo emocional, esto es a través de sentimientos de empatia, estima, y confianza, así como proporcionando apoyo de tipo instru¬mental. Por ejemplo, ayudando a un compañero cuando le surge un problema (Jones y Fletcher, 1996).
Feed-back sobre el trabajo realizado:
La información recibida sobre el trabajo realizado y sus resultados también se considera un recurso organízacional clave (Hackman y Oldham, 1980; Demerouti y otros, 2001) responsable de la aparición de consecuencias positivas tales como un incremento en las creencias de eficacia, bienestar psicológico, satisfacción y mejoras en la productividad (Schaufeli y Enzmann, 1998). El feed-back hace referencia al grado en que la realización de la actividad laboral proporciona a la persona información clara y directa sobre la eficacia de su desempeño (Hackman y Oldham, 1980). Este feed-back puede ser proporcionado por distintas fuentes, como por ejemplo por la manera en que el puesto está diseñado, por el propio supervisor o por los propios compañeros de trabajo

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Para capacitaciones en Costa Rica:
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28 Comments

  1. Juan Carlos dice:

    Saludos, te comento, he estado tratando de buscar en internet el libro Psicología de la organización de Francisco José Palací Descals,me interesa mucho. Por favor si lo tienes, me lo podrias enviar a mi correo?? porfavor, estoy haciendo un trabajo practico relacionado con este libro, SE AGRADECE

    • eduardo dice:

      Hola Juan Carlos,

      Lamentablemente no tenemos el libro en digital. Lo que si le podemos dar es la información de cómo contactarlo para que directamente busque posibilidades con él:

      DR. Francisco J. Palaci Descals

      Dpto. de Psicología Social y de las Organziaciones.
      Facultad de Psicología. UNED
      Madrid
      Tel: 913986264
      Fax: 913986215

      fpalaci@psi.uned.es

      Saludos cordiales,
      Eduardo Gómez A.
      Director y capacitador.

  2. Luz dice:

    Me gustó mucho el compilado que han hecho, y lo que me gustaría es saber la bibliografía completa de Salanova y Schaufeli (2004) de tal manera a profundizar la lectura.

    • eduardo dice:

      Hola Luz.

      Claro le paso la bibliografía completa:

      Salanova, M. & Schaufeli, W.B. (2000) Exposure to Information Technologies and its relation to Burnout. Behaviour & Information Technology, 19, 385-392. Impact Index JCR = 0.413 . DOI: 10.1080/014492900750000081
      Salanova, M., Grau, R., Cifre, E. & Llorens, S. (2000). Computer training, frequency of use and burnout: the moderating role of computer self-efficacy. Computers in Human Behaviour, 16, 575-590. Impact Index JCR = 0.333. DOI: 10.1016/S0747-5632(00)00028-5
      Carrero, V., Peiró, J.M. & Salanova, M. (2000). Studying radical organizational innovation through grounded theory. European Journal on Work and Organizational Psychology, 9, 489-514. H-Index = 27
      Cifre, E., Llorens, S. & Salanova, M. (2000). Further evidence on the multidimensionality and bipolarity of Warr’s well-being measures. International Journal of Psychology, 35, 3-4, 399-399. JCR: 0.575.
      Grau, R., Agut, S., Martínez, I.M. & Salanova, M. (2000). Gender differences on burnout/engagement among Spanish students. International Journal of Psychology, 35, 3-4, 439-439. JCR: 0.575.
      Salanova, M., Peiró, J.M. & Schaufeli, W.B. (2000). The moderating role of generalized and professional self-efficacy in the Job. International Journal of Psychology, 35, 3-4, 293-293. JCR: 0.575.
      Salanova, M., Grau, R., Cifre, E. & Llorens, S. (2000). Types of technology exposure and burnout: the moderating role of computer self-efficacy. En P. Mondelo, M. Mattila & W. Karwowski (eds.), Occupational Risk Prevention. ISBN. 84-699-1242-9. Doc. 037.
      Agut, S., Grau, R. & Salanova, M. (2001). Technostress and Burnout among Spanish Workers: Gender differences. In C. Wilkert, E. Torkelson & J. Pryce (Eds.), Occupational Health Psychology: Europe 2001, Nothingham: I-WHO Publications. pp.28-31.
      Cifre, E., Salanova, M., Llorens, S. & Martínez, I. (2001). Time Pressure, Subjective Well-Being and Task Performance among Electronic Work Groups. In C. Wilkert, E. Torkelson & J. Pryce (Eds.), Occupational Health Psychology: Europe 2001, Nothingham: I-WHO Publications. pp. 58-61.
      Grau, R.; Salanova, M. & Peiró, J.M. (2001). Moderator effects of self-efficacy on occupational stress. Psychology in Spain, 5, 63-74. H-index: 6
      Cifre, E. & Salanova, M. (2002). Multidimensionality and Bipolarity of a Spanish version of Warr´s (1990) well­being measures. Journal of Psychology, 136, 69-74. Impact Index JCR = 0.312
      Grau, R., Martínez, I, Agut, S., & Salanova, M. (2001). Safety attitudes and their relationship to safety training and generalized self-efficacy. International Journal of Occupational Safety and Ergonomics, 8, 23-35. H-Index = 3
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      Martinez, I.M., Cifre, E., Llorens, S. & Salanova, M. (2002). Effects of computer aided technology on affective psychological well-being. Psicothema, 14, 1, 118-123. JCR=1.098.
      Salanova, M., Peiró, J.M. & Schaufeli, W.B. (2002). Self-efficacy Specificity and Burnout among Information Technology Workers: An extension of the Job Demands-Control Model, European Journal on Work and Organizational Psychology, 11, 1-25. H-Index = 27
      Schaufeli, W.B., Martínez, I., Marqués-Pinto, A., Salanova, M. & Bakker, A. (2002). Burnout and engagement in university students: A cross-national study. Journal of Cross-Cultural Psychology, 33, 464-481. Impact Index JCR = 0.952 DOI: 10.1177/0022022102033005003
      Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. & Bakker, A. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92. H-Index = 19
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      Salanova, M.; Cifre, E. & Martín, P. (2004). Information Technology Implementation Styles and its relation with Workers’ Subjective Well-Being. International Journal of Operations & Production Management, 24, 42 – 54. Impact Index JCR = 0.566 DOI: 10.1108/01443570410510988.
      Salanova, M., Cifre, E., Llorens, S., Martínez, I. & Grau, R. (2004). Towards new challenges about psychosocial risk assessment and organizational interventions. In P. Mondelo, M. Mattilla, W. Karwowski, A. Hale (Eds.). ORP’2004 International Conference on Occupational Risk Prevention. Barcelona: Universitat Politécnica de Catalunya.
      Cifre, E. Salanova, M., Martínez, M.D., Martínez, I.M., Llorens, S. & Grau, R. (2004). Developing a new tool to assess specific psychosocial risks among Teleworkers: the RED-TT questionnaire. In P. Mondelo, M. Mattilla, W. Karwowski, A. Hale (Eds.). ORP’2004 International Conference on Occupational Risk Prevention. Barcelona: Universitat Politécnica de Catalunya.
      Rodriguez, A., Salanova, M. & Cifre, E. (2004). Operacionalizing Flow in profesional ICT users. In P. Mondelo, M. Mattilla, W. Karwowski, A. Hale (Eds.). ORP’2004 International Conference on Occupational Risk Prevention. Barcelona: Universitat Politécnica de Catalunya.
      Salanova, M., Martínez, I., Bresó, E., Llorens, S. & Grau, R. (2004). Bienestar psicológico y desempeño en estudiantes universitarios: facilitadores y obstaculizadores de los procesos de aprendizaje. In P. Mondelo, M. Mattilla, W. Karwowski, A. Hale (Eds.). ORP’2004 International Conference on Occupational Risk Prevention. Barcelona: Universitat Politécnica de Catalunya.
      Salanova, M., Agut, S. & Peiró, J.M. (2005). Linking Organizational Resources and Work Engagement to Employee Performance and Customer Loyalty: The Mediation of Service Climate. Psychology, 90, 1217-1227. Impact Index JCR = 2.892 . DOI: 10.1037/0021-9010.90.6.1217
      Salanova, M., Llorens, S., García, M.; Bürriel, R., Bresó, E. & Schaufeli, W.B. (2005). Towards a Four Dimensional Model of Burnout: A Multigroup Factor-Analytic Study including Depersonalization and Cynicism. Educational and Psychological Measurement, 65, 901-913. Impact Index JCR = 0.773. DOI: 10.1177/0013164405275662
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      Del Líbano, M., Llorens, S., Salanova, M., & Schaufeli, W. (2010). Validity of a brief workaholism scale. Psicothema, 22, 1, 143-150. Impact Index JCR = 1.083.
      LeBlanc, P.; Schaufeli, W., Salanova, M., Llorens, S. & Nap, R.E. (2010). Efficacy beliefs predict collaborative practice among intensive care unit nurses. Journal of Advanced Nursing, 66, 583-594. Impact Index JCR = 1.654.DOI: 10.1111/j.1365-2648.2009.05229.x
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      Rodriguez-Sánchez, A.M., Schaufeli, W.B., Salanova, M., Sonnenschein, M. & Cifre, E. (2011). Enjoying and Absorption: An Electronic Diary Study on Daily Flow Patterns. Work & Stress, 25, 1, 75-92. Impact Index JCR = 2.31. DOI: 10.1080/02678373.2011.565619
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      Vera, M., Salanova, M. & Martin del Rio, B. (2011). Self-efficacy among university faculty: how to develop an adjusted scale. Anales de Psicología, 27, 3, 800-807 Impact Index JCR = 1,338.
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      Gracia, E., Salanova, M., Grau, R. & Cifre, E. (2012). How to enhance service quality through organizational facilitators, collective work engagement and relational service competence. European Journal of Work & Organizational Psychology, 1-26. JCR= 1.489. DOI:10.1080/1359432X.2011.628793
      Torrente, P., Salanova, M., Llorens, S. & Schaufeli, W.B. (2012). Teams Make It Work: How Team Work Engagement Mediates Between Social Resources and Performance in Team. Psicothema, 24, 106-112, JCR= 0.939.
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      Acosta, H., Salanova, M., y Llorens, S. (in press). Building organizational trust through healthy organizational strategies. En J. Neves, y S.P. Gonçalves (Eds.), Occupational Health Psychology: From burnout to well-being. Lisbon: Edições Sílabo.
      Torrente, P., Llorens, S., y Salanova, M. (in press). Teams make it work: Team work engagement mediating between social resources and performance in teams. En J. Neves, y S.P. Gonçalves (Eds.), Occupational Health Psychology: From burnout to well-being. Lisbon: Edições Sílabo.
      Salanova, M., Lorente, L., & Martínez, I.M. (in press). The Dark and Bright Sides of Self-Efficacy in predicting Learning, Innovative and Risky Performances. Spanish Journal of Psychology, JCR: 0.704.
      Salanova, M., Martínez, I.M. & Llorens, S. (in press). Success Breeds Success, Especially When Self-efficacy is Related With a Causality Internal Attribution. Estudios de Psicología. JCR: 1.23.
      Salanova, M., Llorens, S. & Cifre, E. (in press). The Dark Side of Technologies: Technostress among Users of Information and Communication Technologies. International Journal of Psychology. JCR: 1.06. DOI:10.1080/00207594.2012.680460.
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      Lorente, L., Salanova, M. & Martinez, I.M. (in press). Developing a Job-related Self-efficacy Scale among Construction Workers. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, 30, 00-00.
      Llorens, S., Salanova, M. & Rodríguez-Sánchez, A.M. (in press). How is Flow Experienced and by whom? Testing Flow among Occupations. Stress and Health, .JCR: 0.789.
      Cruz, V., Salanova, M. y Martínez, I.M. (en prensa). Liderazgo transformacional y desempeño grupal: unidos por el engagement grupal. Revista de Psicología Social. JCR: 0.290.

      Muchas gracias y bienvenida a nuestros recursos.

  3. Claudia dice:

    Excelente información. Gracias!!

  4. Francisco Villanueva Tapia dice:

    Excelentes los Trabajos sobre Psicología Organizacional Positiva. Son un gran aporte a la necesaria seriedad científica de la Psicología, en este caso la Orientación Psicológica Humanista impulsada por Maslow desde los años 6O del siglo pasado. La Psicología centrada realmente en lo que es el ser humano, sin subestimar o dejar de lado sus características fundamentales como el amor, y todas las demás emociones, la creatividad, el optimismo, etc. bajo el pretexto de la OBJETIVIDAD. Todos los Paradigmas actuales, concernientes al gran actor que es el hombre, están fundados en los aspectos positivos que la Psicología Organizacional Positiva está difundiendo. Gracias por ello.

  5. Alejandra A dice:

    Hola…
    La verdad el artículo me pareció muy interesante
    Soy estudiante de psicología y estoy empezando con mi tesis de grado..la voy a trabajar sobre Engagement… quisiera saber si cuentan con algún artículo investigativo q me pudieran facilitar o una pag en la q se hable mas del Tema Engagement

    Gracias

    • eduardo dice:

      Hola Alejandra,

      Bien respecto a recomendar otras páginas somos muy celoso en ello debido a la calidad de información, aunque por supuesto sí las hay. Personalmente le recomendaría que busque los trabajos de Mihaly Csikszentmihalyi y si tiene tiempo observe este video: http://www.youtube.com/watch?v=7e1xU0-h9Y8

      Mihaly es uno de los fundadores de la psicología positiva y ha estudiado durante varios años el tema que me solicita.

      Éxitos en su trabajo.

      Cordialmente,
      Eduardo Gómez A.
      Directro y Capacitador.
      Heredia, Costa Rica

  6. Sonia Lagos dice:

    Estoy encantada de conocer todos la informacion que tienen sobre psicologia organizacional. Estoy estudiando la licenciatura de Psicologia con orientacion empresarial y me gustaria saber si tienen articulos sobre Psicologia Industrial y Organizacional?

    Los felicito por tan excelente sitio.

    Saludos cordiales,

  7. Enhorabuena, Eduardo. No es facil explicar de un modo tan claro, sintetico, riguroso y completo al mismo tiempo el fundamento y alcance de POP. Nosotros hemos tenido la suerte de colaborar con Marisa Salanova y su equipo. Desarrollamos modelos de consultoria a partir del enfoque POP dirigidos a mejorar indicadores cono “desempeño” o “calidad del servicio”. Los resultados, en la mayoria de intervenciones estan siendo muy positivos: mejora del desempeño del 83’4% de los directivos y mandos intermedios o incremento de 6 puntos en la percecion de calidad del servicio. Ademas del enfoque, un diagnostico preciso, una implantacion ad hoc y el establecimiento de puntos de control, el LIDERAZGO sigue siendo condicion necesaria para el exito de este tipo de intervenciones. El tipo de liderazgo propuesto por Kim Cameron es un complemento ideal para el desarrollo eficaz de este nuevo modelo de gestion de Organizaciones saludables, positivas y productivas. Creemos que hay que seguir avanzando en esta linea para diseñar Organizaciones mas humanas, responsables e igualmente productivas. Un saludo cordial desde Valencia, España.

    • Gracias por la recomendación Julian del libro de Kim Cameron, después de ver su referencia lo hemos adquirido. Gracias por comentar y brindarnos su aporte, ojalá tengamos más de usted en nuestro blog.

      Por una psicología centrada en la fortaleza humana!

      • Gracias a tí, Eduardo. La labor de difusión, tal y como la planteas, es muy necesaria para evitar críticas fáciles cuando se banaliza, en exceso según lo veo yo, con empresas felices, empleados felices y demás tópicos al uso. ¡Claro que estamos a favor de la felicidad! Pero, no de darles argumentos gratis a quienes mantienen sistemas de gestión neó-tayloristas. En España vemos una involución en este sentido. Muchas empresas “líderes” lo son volviendo a viejos paradigmas aunque vendan una imagen posmoderna. No daré nombres. Al tiempo. Mientras, la labor de investigación de personas como Marisa Salanova y su equipo de investigación “WoNT” está siendo muy importante para liderar iniciativas hacia empresas saludables y productivas mediante la gestión del bienestar. Su obra “Engagement, cuando el trabajo se convierte en pasión” es el manual de referencia en este campo. Tenemos el gusto y honor de colaborar con Marisa y su equipo y de seguir difundiendo otro tipo de empresa. Un fuerte abrazo

  8. Hernan dice:

    Hola. Muy bueno el articulo!
    Yo estoy haciendo una tesis de grado y pienso encarar el tema de los Recursos y Demandas Laborales (modelo de bakker y demerouti). Tengo pensado utilizar un test del Modelo Demanda-Control de Karasek para investigar las demandas y complementar con otros test la parte de los recursos, dado que quiero ir un poco mas alla del control sobre el puesto. El problema es que no tengo idea de cual puede ser el objetivo puntual. Existe alguna forma de orientarme en esto?

  9. Ismael dice:

    Hola, Eduardo:

    Muy interesante la información que se presenta.
    Cómo puedo bajar los videos que se ofrecen gratis o tengo que pagar?
    Anoto los datos que se solicitan y me rechaza.
    Gracias y saludos.

  10. Monica dice:

    Hola , es muy bueno observar estas investigaciones sobre psicologia organizacional ya que es muy util. Un favor me podrias mandar toda la bobligrafia para poder revisarla, un saludos.

  11. Monica dice:

    Una consulta quisiera saber si tienen cursos sobre psicologia organizacional con este enfoque de la psicologia positiva. Ademas una pregunta que autores tendria tomar en cuenta para trabajar con personal penitenciario. Espero una respuesta favorable. Gracias.

  12. Daniela Celis dice:

    Junto con saludar y felicitar por la publicación y por el portal completo quisiera saber si es que conoce o podría compartir algún material respecto al Capital Psicológico positivo para un seminario de investigación.
    De antemano, muchas gracias.

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