Hay una persona en tu equipo con la que sabes que tienes que hablar. Quizá entrega tarde, responde mal, se pone a la defensiva, genera tensión o simplemente no está dando el nivel esperado. Lo sabes tú. Probablemente también lo sabe el resto del equipo. Pero sigues esperando “el momento adecuado”. Mientras tanto, corriges por detrás, compensas lo que no hace y terminas pensando: “Nada funciona con esa persona”.
Lo que realmente te frena puede no ser falta de liderazgo. Es anticipar lo que ocurrirá cuando hables: “¿Y si se enoja? ¿Si se pone a llorar? ¿Si empieza a justificarse? ¿Si la conversación termina peor?”. Entonces haces algo muy humano: postergas. El problema es que cada semana que evitas esa conversación compras tranquilidad inmediata a cambio de un problema más grande después. Y un artículo de Harvard Business Review aborda precisamente una de las situaciones que más desgastan a quienes tienen gente a cargo: dar feedback cuando sabes que la otra persona puede reaccionar emocionalmente.
El artículo que recomiendo hoy.
Se titula “How to Give Feedback to People Who Cry, Yell, or Get Defensive”, de Amy Jen Su, publicado en Harvard Business Review.
Su parte más valiosa no es enseñarnos una frase mágica para conseguir que nadie se moleste.
Esa frase no existe.
La idea importante es otra:
tu responsabilidad como líder no es controlar la reacción emocional de la otra persona. Tu responsabilidad es manejar bien la conversación.
Parece una diferencia pequeña.
Para un jefe que evita conflictos, es enorme.
A veces confundimos una conversación difícil con una conversación que salió mal.
Imagina que dices:
“Necesito hablar contigo sobre lo que ocurrió ayer con el cliente”.
Presentas los hechos.
Explicas el impacto.
La persona se pone a la defensiva.
“Siempre me están culpando a mí”.
Sube el tono.
¿Significa eso que fracasaste?.
No necesariamente.
Una conversación puede ser incómoda y, al mismo tiempo, necesaria.
Este es uno de los cambios de mindset que más recomiendo a los líderes:
éxito no significa que la otra persona salga contenta.
Éxito significa que el mensaje importante quedó claro, hubo respeto, escuchaste información relevante y ambos saben qué tiene que ocurrir después.
El primer trabajo ocurre antes de sentarte a hablar.
Amy Jen Su plantea el problema desde una realidad conocida por cualquier manager: dar feedback exige tiempo y puede generar mucha ansiedad cuando sabemos que alguien suele reaccionar mal ante las críticas.
Por eso yo empezaría con una pregunta incómoda:
¿Qué es exactamente lo que estoy evitando?.
No respondas simplemente:
“El conflicto”.
Sé específico.
¿Temes que llore?.
¿Que se enoje contigo?.
¿Que cuestione tu autoridad?.
¿Que descubras que tú también cometiste errores?.
¿Que después la relación quede tensa?.
¿Que no sepas qué responder?.
Nombrar tu propio miedo ayuda a evitar que ese miedo dirija la reunión.
Antes de hablar, separa persona de conducta.
Hay una diferencia enorme entre decir:
“Eres irresponsable”.
y decir:
“Los últimos tres informes llegaron después de la fecha acordada”.
Lo primero define a la persona.
Lo segundo describe algo que ocurrió.
Lo mismo pasa con:
“Tienes mala actitud”.
¿Exactamente qué significa eso?.
Mejor:
“Ayer, cuando María planteó una alternativa, la interrumpiste tres veces y dijiste que su propuesta no tenía sentido antes de que pudiera terminar”.
Ahora tenemos algo sobre lo que conversar.
El feedback mejora cuando deja de ser una interpretación general y se acerca a una conducta observable.
Yo utilizaría una estructura muy sencilla.
Conducta → impacto → escucha → acuerdo.
No necesitas convertir una conversación humana en un formulario.
Pero sí necesitas un mapa.
1. Conducta.
¿Qué ocurrió?.
Hechos concretos.
“Durante las últimas dos semanas entregaste tres reportes después del plazo acordado”.
No:
“Últimamente estás poco comprometido”.
2. Impacto.
¿Por qué importa?.
“Cuando llegan tarde, Finanzas no puede cerrar la información y dos personas terminan esperando tu parte”.
Ahora la persona entiende que no estás corrigiendo por capricho.
Existe una consecuencia.
3. Escucha.
“Quiero entender qué está ocurriendo”.
Y aquí viene algo difícil para muchos jefes:
callarse.
Quizá descubras algo que cambia la conversación.
Quizá no.
Pero necesitas información antes de decidir.
4. Acuerdo.
“¿Qué vamos a hacer diferente a partir de ahora?”.
No cierres únicamente con:
“Espero que mejore”.
Define conducta, responsabilidad y seguimiento.
¿Y si llora?.
Este es uno de los escenarios que más incomoda a algunos líderes.
La reacción automática puede ser retirar el mensaje:
“No te preocupes, tampoco es tan grave…”.
Cuidado.
Puedes mostrar empatía sin borrar aquello que necesitabas decir.
Dale espacio.
No llenes inmediatamente el silencio.
Puedes decir:
“Veo que esto te afectó. Podemos tomarnos un momento”.
Después, cuando sea posible:
“Quiero que podamos seguir hablando porque esto es importante y también quiero escuchar cómo lo estás viviendo tú”.
Empatía no significa abandonar el estándar.
¿Y si se enoja?.
Aquí el riesgo es entrar en una competencia emocional.
Sube el tono.
Tú subes el tono.
Te interrumpe.
Tú interrumpes.
Cinco minutos después ya nadie habla del problema original.
No necesitas ganarle.
Necesitas recuperar la conversación.
“Quiero escuchar tu punto, pero necesito que podamos hablar sin atacarnos”.
Si la intensidad sigue aumentando:
“Prefiero que hagamos una pausa y retomemos cuando podamos conversar de forma productiva”.
Poner un límite también es liderazgo.
¿Y si se pone a la defensiva?.
Este probablemente sea el caso más frecuente.
“Pero Carlos también lo hace”.
“Nadie me explicó eso”.
“Siempre me dicen las cosas a mí”.
“Usted también cambia las prioridades”.
Aquí aparece una tentación enorme: discutir cada argumento.
No persigas todos los desvíos.
Puedes responder:
“Podemos revisar ese punto después. Ahora necesito que terminemos de analizar esta situación concreta”.
O:
“Puede haber cosas que yo también necesite mejorar. Estoy dispuesto a escucharlas. Pero eso no elimina lo que necesitamos resolver aquí”.
Dos cosas pueden ser ciertas al mismo tiempo.
La reacción emocional no invalida automáticamente el feedback.
Esto merece atención.
A algunos jefes les cuesta muchísimo ver a otra persona incómoda.
Son empáticos.
No quieren hacer daño.
Eso es valioso.
Hasta que la empatía empieza a impedirles liderar.
Porque entonces ocurre esto:
La persona incumple.
El jefe evita hablar.
Vuelve a incumplir.
El jefe corrige el trabajo personalmente.
El equipo empieza a notarlo.
Alguien termina compensando.
Aparece resentimiento.
Y meses después el jefe dice:
“Todo lo termino haciendo yo”.
La conversación que querías evitar durante 20 minutos acaba costándote horas durante meses.
El silencio del jefe también comunica.
Cuando alguien hace algo que perjudica al equipo y tú no intervienes, los demás observan.
No necesariamente piensan:
“Qué líder tan comprensivo”.
Pueden pensar:
“Aquí da lo mismo hacerlo bien que hacerlo mal”.
O peor:
“El jefe sabe lo que ocurre, pero prefiere que nosotros carguemos con las consecuencias antes que tener una conversación incómoda”.
Ahí ya no tienes solamente un problema con una persona.
Empiezas a tener un problema de justicia percibida.
Hay otra razón para no esperar demasiado.
El feedback tardío es mucho más difícil de procesar.
Imagina escuchar:
“Llevamos seis meses observando que tienes problemas para trabajar con el equipo”.
La reacción natural será:
“¿Seis meses? ¿Por qué nadie me dijo nada?”.
Y tendría razón en preguntarlo.
Si queremos que una persona cambie una conducta, necesita oportunidad para hacerlo.
Guardar una lista mental de errores durante meses y descargarla toda en una evaluación no es buen feedback.
Es acumulación.
Yo aplicaría una regla de proximidad.
Cuanto más importante sea la conducta, menor debería ser la distancia entre lo ocurrido y la conversación.
No necesitas corregir cada detalle inmediatamente.
Pero tampoco conviertas el feedback en arqueología.
Si algo merece ser corregido, probablemente merece ser conversado mientras todavía está fresco.
Hay una pregunta que ayuda muchísimo antes de entrar a una conversación difícil.
“¿Qué quiero que esta persona pueda hacer diferente después de hablar conmigo?”.
No:
“Quiero que entienda que estoy molesto”.
Eso describe tu necesidad emocional.
¿Qué conducta necesitas?.
Quizá:
“Necesito que avise 24 horas antes cuando detecte que no llegará a una fecha”.
Perfecto.
Ahora tienes un objetivo concreto.
Eso reduce muchísimo la posibilidad de convertir el feedback en descarga.
También hay que escuchar información que no nos conviene.
Supongamos que dices:
“Has entregado tarde tres veces”.
Y la persona responde:
“Sí. Porque usted cambia las prioridades cada dos días”.
Tu primer impulso puede ser defenderte.
Pero quizá exista algo útil ahí.
Pregunta:
“Dame un ejemplo”.
Escucha.
Después puedes decidir qué parte corresponde a ella y qué parte corresponde a ti.
Un jefe puede exigir responsabilidad y al mismo tiempo reconocer:
“Aquí hay algo mío que también tengo que corregir”.
Eso no debilita tu autoridad.
La vuelve creíble.
El feedback no termina cuando termina la conversación.
Este error es frecuente.
Hablas.
La persona entiende.
Se compromete.
Sales aliviado.
Fin.
No.
El seguimiento forma parte de la conversación.
“Revisemos esto dentro de dos semanas”.
Y después revisas.
Si mejoró:
dilo.
“Noté que las últimas tres entregas llegaron a tiempo. Gracias por el cambio”.
Si no mejoró:
también dilo.
La consistencia evita algo muy común: conversaciones intensas que no producen ninguna modificación porque nadie volvió sobre ellas.
Una técnica práctica para la próxima conversación.
Antes de entrar, escribe mentalmente cuatro respuestas.
¿Qué conducta concreta necesito abordar?.
¿Qué impacto está produciendo?.
¿Qué necesito entender de la otra persona?.
¿Qué cambio observable necesitamos acordar?.
Si no puedes responder esas cuatro preguntas, todavía no estás listo.
No necesitas preparar un discurso.
Necesitas claridad.
Y hay algo que conviene aceptar.
Puedes hacer todo correctamente y la persona aun así molestarse.
Puede llorar.
Puede ponerse defensiva.
Puede necesitar tiempo.
Puede no estar de acuerdo contigo.
Tu trabajo no es conseguir una reacción perfecta.
Es sostener una conversación profesional cuando la reacción no es perfecta.
Ahí aparece la inteligencia emocional del líder.
No cuando todo está tranquilo.
Cuando algo toca el ego, el miedo o la frustración de ambos.
Mi reflexión.
He visto líderes agotados intentando resolver mediante trabajo personal problemas que requerían una conversación.
Corrigen detrás.
Cubren.
Rehacen.
Persiguen.
Compensan.
Y después llegan a casa pensando:
“No logro desconectar”.
A veces el cansancio no viene solamente de cuánto trabajo tienes.
Viene de cuántas conversaciones pendientes estás sustituyendo con trabajo adicional.
Por eso, cuando alguien me dice:
“Nada funciona con esa persona”.
mi pregunta sería:
“¿Qué conversación clara, específica y completa has tenido con ella?”.
No insinuaciones.
No caras.
No mensajes indirectos.
Una conversación.
Porque dirigir personas implica precisamente entrar en esos espacios que no aparecen en la descripción del puesto.
El cambio que buscamos.
Pasar de:
“Cargo solo con un equipo que no responde y me drena”.
A:
“Puedo hablar de lo difícil sin perder mi calma, mi autoridad ni la relación; mi gente sabe qué espero y aprende a responder”.
Hasta llegar a algo todavía más importante:
“Lidero con calma a personas que me siguen porque quieren”.
Eso requiere método.
No solamente carácter.
Y precisamente por eso desarrollamos en Grupo Motiva el Sistema Dirige Personas: 7 cursos, acceso de por vida y USD 50.
No lo planteamos como siete cursos para consumir. La propuesta es otra: tener herramientas listas cuando aparece la situación real. Una conversación difícil. Un conflicto. Alguien desmotivado. Un cambio que necesitas implementar. Una reacción emocional que no sabes cómo manejar. El sistema trabaja comunicación, conflictos, motivación, inteligencia emocional, gestión del cambio, equipos y administración del tiempo, con herramientas orientadas a aplicación inmediata.
La diferencia práctica que buscamos es muy concreta: menos tiempo evitando, corrigiendo y cargando con problemas de personas; más capacidad para intervenir temprano y conseguir que el equipo responda sin vivir encima de él.
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Ayudamos a personas con personal a cargo a lograr influencia positiva y desarrollo en su gente, sin perder su calma ni su tiempo.
Referencia bibliográfica.
Su, A. J. (2016, September 21). How to give feedback to people who cry, yell, or get defensive. Harvard Business Review.
