Los valores corporativos deben traducirse en comportamientos concretos para que funcionen.

Varios estudios y análisis coinciden en que los valores corporativos deben traducirse en comportamientos concretos para impactar la cultura organizacional. La mera declaración de valores es insuficiente: es necesario articular cómo se aplican en el día a día. Por ejemplo, Parker (2002) demostró que cuando un hospital definió comportamientos específicos asociados a sus valores, disminuyó la rotación de personal. Inasoria (2025) encontró que el conocimiento y refuerzo consistente de los valores clave se relaciona con mayor productividad y desempeño de los empleados. En la misma línea, informes de consultoras señalan que “la cultura solo impulsa el desempeño cuando los líderes definen qué aspecto tienen los valores en comportamientos cotidianos”. En la práctica, esto implica traducir cada valor en acciones observables (por ejemplo, “ser íntegro” en “actuar con transparencia y honestidad en cada decisión”), comunicarlo a todos y alinearlo con procesos como la evaluación y el reconocimiento.

Los estudios revisados (académicos y de consultoría) convergen en que operacionalizar los valores mejora el compromiso, el clima y los resultados. A continuación se resumen cinco investigaciones clave, comparadas además en la tabla siguiente:

Autor (Año)Tipo de estudioMétodo / MuestraHallazgo claveParker (2002) [Tesis]Caso de estudio en hospital2 departamentos (encuestas cultura interna)Departamentos con valores acompañados de comportamientos definidos mostraron menor rotación y absentismo.Inasoria (2025) [Artículo]Investigación correlacional357 empleados (universidad pública, Filipinas)Conocer y reforzar los valores fundamentales mejora la productividad de los empleados.Dunn (2024) [Artículo]Artículo de consultoría (EANE)Revisión conceptual / orientado a RHLos valores describen cómo deben actuar las personas. Propone usar “competencias conductuales” (hábitos observables) alineadas con los valores.McLean & Co. (2026) [Informe]Casos de estudio corporativosVarias organizaciones (casos públicos y privados)“La cultura solo impulsa el desempeño cuando los líderes definen qué aspecto tienen los valores en el comportamiento cotidiano”. Valoraciones vagas sin acciones claras no generan cambio.Yohn (2018) [HBR]Artículo de opinión (HBR)Observaciones de gestión (general)El propósito de los valores es “instruir los comportamientos cotidianos” de todos en la empresa. Expresa que la mayoría de declaraciones de valores no se traduce en prácticas reales.

Investigaciones clave.

• Parker (2002) – “Values and Behaviors: A case study…”. En su tesis de maestría, Parker analizó dos departamentos de un hospital en EE. UU. y midió satisfacción, compromiso y ausencia. Encontró que el departamento que había comunicado valores junto con comportamientos específicos y medibles (por ejemplo, “antes de terminar el día, informa proactivamente a tu supervisor sobre problemas en el trato al paciente”) tuvo menor rotación y absentismo. Metodología: estudio de caso y análisis de encuestas internas. Implicación: Definir comportamientos concretos vinculados a valores puede mejorar el clima laboral y la retención.
• Inasoria (2025) – “The Influence of Core Values and Organizational Culture on Employees’ Productivity”. Estudio en la Universidad Estatal de Bulacán (Filipinas) con 357 empleados no académicos, mediante encuesta descriptivo-correlacional. Halló que el conocimiento de los valores corporativos fundamentales se correlaciona con productividad superior de los empleados. Aunque el análisis estadístico mostró correlaciones moderadas, los autores destacan que la comunicación clara y el refuerzo continuo de valores son cruciales para alinear a los empleados con la cultura organizacional y mejorar resultados. Implicación: Hacer explícitos los valores y darles visibilidad (p.ej. en capacitación, comunicaciones internas) mejora el compromiso y rendimiento.
• Dunn (2024) – “Aligning Competencies with Organizational Values: Building a Strong Culture”. Artículo de la Employers Association of the Northeast (EE.UU.). Señala que los valores son “principios que motivan y dirigen la conducta de tu equipo”. Propone alinear competencias conductuales basadas en esos valores: competencias entendidas como habilidades y actitudes observables que reflejen los valores. Por ejemplo, si uno de los valores es “enfoque al cliente”, definir “qué significa en la práctica brindar excelente atención al cliente” con comportamientos medibles. Implicación práctica: Integrar estas competencias en la evaluación de desempeño y programas de formación refuerza la cultura deseada. En otras palabras, los valores deben “describirse como comportamientos” para que se perciban y premien en el trabajo diario.
• McLean & Company (2026) – “How Values and Behaviors Drive Results in the Workplace”. Informe de casos (publicación en PR Newswire basado en estudios internos). Concluye que “las declaraciones de valores por sí solas no bastan para generar cambio”. Al citar líderes de McLean, afirman que la cultura solo impulsa el desempeño cuando los líderes definen cómo se ven los valores en el comportamiento cotidiano. Recomienda un proceso práctico: evaluar la cultura actual con encuestas, co-crear valores con sus comportamientos asociados, redactar un “plan de cultura” y luego integrar estos comportamientos en todos los procesos de RR.HH. (reclutamiento, formación, reconocimientos, etc.). Ejemplo de hallazgo: empresas que alinearon valores con acciones específicas vieron aumentos en compromiso y satisfacción. Implicación: Para que un valor trascienda el papel, debe anclarse en acciones concretas y medibles dentro de la organización.
• Yohn (2018) – “Destierre estas 5 palabras de su declaración de valores corporativos”. Denise Lee Yohn (Harvard Business Review, España) observa que el verdadero objetivo de un valor corporativo es “informar, inspirar e instruir los comportamientos cotidianos” de todos los empleados. Critica que la mayoría de declaraciones de valores sean vagas o genéricas, sin guiar la práctica diaria: “Esto rara vez sucede, porque la mayoría de declaraciones de valores no llegan a lo único de la empresa”. Implicación: Los valores deben formularse con palabras concretas que indiquen acciones (no abstractas), y comunicarse en contextos reales. Este artículo de HBR enfatiza que sin ejemplos prácticos, los valores corporativos quedan “de adorno” en vez de vivirse.

Cada estudio aporta evidencia práctica: valores + acciones claras = mejores resultados. En resumen, la gestión por valores implica siempre traducir los principios abstractos en comportamientos específicos. Un procedimiento general consistiría en:

1. Revisar los valores existentes con participación de equipos;
2. Para cada valor definir comportamientos esperados (ver diagrama arriba);
3. Comunicar y entrenar sobre esos comportamientos;
4. Integrarlos en políticas y recompensas;
5. Medir su adopción y ajustar.

A continuación se muestran cuatro ejemplos de organizaciones reconocidas que han llevado a la práctica este enfoque, con enlaces a sus fuentes oficiales:

Ejemplos reales de empresas

• Banco Santander (Banco español) – Su cultura “The Santander Way” combina valores y comportamientos. Declara tres valores –Sencillo, Personal, Justo– y un mnemónico de comportamientos (T.E.A.M.S.) que guía la labor diaria. Por ejemplo, “Think Customer” significa “cuidar la relación con el cliente, dar lo mejor de uno para ganarse su confianza”. En la web oficial (apartado “Nuestra cultura”), Santander expone cada valor con acciones claras: p.ej., “Ofrecemos productos sencillos y usamos un lenguaje claro” para “Sencillo”, o promueve explícitamente “Piensa en el cliente” como conducta clave. (Fuente: Santander Way). https://www.santander.com/es/sobre-nosotros/nuestra-cultura#santander-way
• BBVA (Banco español) – En su sitio “Información corporativa”, BBVA declara sus valores “El cliente es lo primero”, “Pensamos en grande” y “Somos un solo equipo” y detalla los comportamientos asociados a cada uno. Por ejemplo, “El cliente es lo primero” se acompaña de conductas como empatía (“nos ponemos en el lugar de los demás… para que cada persona se sienta valorada”) e integridad (“actuamos siempre con honestidad… no tolerando comportamientos inadecuados”). Estos elementos están disponibles en la web de BBVA como guías para el personal. (Fuente: BBVA – Valores y comportamientos). https://www.bbva.com/es/informacion-corporativa/
• Boeing (Industria aeroespacial) – En su sección “People & Culture”, Boeing indica que su “cultura está formada por nuestros valores y comportamientos”. Enumera cinco valores (p.ej. Seguridad & Calidad, Confianza, Enfoque en las personas…) y bajo cada uno lista tres comportamientos clave. Ejemplo: bajo “Confianza” aparecen acciones concretas como “Cumplir lo prometido (Follow through)” o “Hacer lo correcto (Do the right thing)”. Así, Boeing vincula cada valor con ejemplos visibles. (Fuente: Boeing – Our Culture). https://www.boeing.com/company/people-and-culture
• AstraZeneca (Farmacéutica) – En la web de talento de AstraZeneca figura un apartado “Our Values and Behaviours” donde cada valor se ilustra con conductas prácticas. Por ejemplo, el valor “We follow the science” (seguimos la ciencia) se describe con comportamientos como “ser curiosos y explorar nuevas tecnologías para desarrollar soluciones que beneficien a los pacientes”. Otro valor, “We put patients first”, se explica como “esforzarnos por entender las necesidades de los pacientes y tenerlas en cuenta en cada decisión”. Estos textos (en el sitio oficial de AstraZeneca) muestran cómo expresan valores con lenguaje de acción. (Fuente: AstraZeneca Careers – Our values and behaviours). https://careers.astrazeneca.com/values-behaviours

En todos estos casos se comprueba en las fuentes primarias que los valores de la empresa vienen acompañados de descripciones de comportamientos esperados.

Conclusiones comunes.

Las investigaciones y ejemplos coinciden en conclusiones claves:

• Los valores deben “vivirse” en acciones reales. Los expertos recomiendan evitar expresiones vagas (“integridad”, “innovación” sin más) y definir qué comportarse significa concretamente.
• Coherencia y comunicación. No basta poner valores en un cartel; deben comunicarse mediante ejemplos y repetirse en capacitaciones, liderazgos y evaluaciones.
• Integración en procesos. Para reforzar la cultura se sugiere integrar los comportamientos asociados a los valores en la selección, recompensas y rutina diaria. Así se genera una cultura alineada con la estrategia empresarial.
• Beneficios tangibles. Empresas que han trabajado de este modo suelen reportar mayor compromiso de los empleados, mejor servicio al cliente y mejores resultados financieros. Se observa que cuando los empleados comprenden claramente cómo actuar según los valores, su motivación y productividad aumentan.

En resumen, los valores empresariales cobran sentido cuando se traducen en comportamientos observables. Las investigaciones muestran que este enfoque práctico y coordinado convierte a los valores en una herramienta de gestión poderosa, en lugar de en meras palabras.

Recomedación para serguir aprendiendo.

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Referencias (APA)

• Dunn, K. (2024, 7 de mayo). Aligning competencies with organizational values: Building a strong culture. Employers Association of the Northeast.
• Inasoria, R. (2025). The influence of core values and organizational culture on employees’ productivity. International Journal of Multidisciplinary: Applied Business and Education Research, 6(5), 2591–2609. https://doi.org/10.11594/ijmaber.06.05.34
• McLean & Company. (2026, 23 de enero). How values and behaviors drive results in the workplace: New culture case studies from McLean & Company [Comunicado de prensa]. PR Newswire.
• Parker, N. (2002). Values and Behaviors: A case study in organizational value communication: understanding value/behavior relationship (Tesis de maestría). Central Connecticut State University.
• Yohn, D. L. (2018, 14 de febrero). Ban these five words from your corporate values statement. Harvard Business Review.