{"id":526,"date":"2010-08-23T23:17:00","date_gmt":"2010-08-23T23:17:00","guid":{"rendered":"http:\/\/enriquecetupsicologia.com\/articulos\/?p=4"},"modified":"2021-02-09T16:18:53","modified_gmt":"2021-02-09T22:18:53","slug":"gestion-por-competencias","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/526\/gestion-por-competencias\/","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n por competencias"},"content":{"rendered":"\t\t
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Entrevista laboral por Competencias- Lo que necesitas saber.<\/span><\/p>

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Tendencias en Entrevistas laborales.<\/h3>

Actualmente se cuestiona que\u00a0 el proceso de entrevista laboral tradicional garantice totalmente una selecci\u00f3n de personal eficaz, ya que se ha visto por ejemplo, que dos individuos motivados, con educaci\u00f3n, experiencia y capacidades similares son ascendidos a nuevos puestos, uno de ellos r\u00e1pidamente se convierte en un empleado estrella, logrando resultados destacados con relativa facilidad, mientras el otro lucha s\u00f3lo podr\u00e1 descansar el m\u00ednimo nivel de \u00e9xito. Entonces nos preguntamos, por qu\u00e9 uno es m\u00e1s exitoso que lo otro si ambos poseen los conocimientos y capacidades similares.<\/p>

Los procesos de entrevistas tradicionales buscan indagar sobre la experiencia previa de un candidato, conocer su inteligencia y los puestos desempe\u00f1ados, sin embargo\u00a0las nuevas propuestas de entrevistas laborales centradas en las competencias de los candidatos indagan por elementos menos visibles pero que dirigen y controlan gran parte de la conducta.<\/span><\/p>

Entrevista por competencias.<\/h3>

El c\u00e9lebre psic\u00f3logo de la Universidad de Harvard David McClelland, confirm\u00f3 esto en un art\u00edculo que public\u00f3 en 1973 titulado \u00abEvaluar la competencia en lugar de la inteligencia\u00bb.
McClelland resumi\u00f3 una cantidad de estudios que demostraban que esas pruebas de aptitud, que los psic\u00f3logos hab\u00edan usado tradicionalmente para pronosticar el desempe\u00f1o, en realidad, no predicen el desempe\u00f1o laboral. Adem\u00e1s, a menudo las pruebas ten\u00edan una base cultural y tend\u00edan a ser parcializadas. Tambi\u00e9n descubri\u00f3 que otras\u00a0evaluaciones tradicionales usadas en el proceso de contrataci\u00f3n, como resultados de ex\u00e1menes y referencias, eran igualmente pobres en la predicci\u00f3n del \u00e9xito en el empleo.<\/strong><\/p>

McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebas tradicionales de actitud e inteligencia que conllevar\u00e1 a una medici\u00f3n m\u00e1s profunda que calific\u00f3 como competencias.\u00a0Una competencia se define como una caracter\u00edstica subyacente de una persona que le permite tener un desempe\u00f1o superior en un empleo, puesto y situaci\u00f3n dada.<\/span>\u00a0McClelland intent\u00f3 comprender qu\u00e9 diferenciaba realmente el desempe\u00f1o y produc\u00eda el \u00e9xito de un empleado.<\/strong><\/span>\u00a0Es usual exponer la analog\u00eda del iceberg para entender la gesti\u00f3n de la entrevista por competencias, \u00e9sta explica que mientras algunos elementos son f\u00e1cilmente identificables y cuantificables en la superficie del iceberg, otros son m\u00e1s dif\u00edciles de detectar, aunque en la mayor\u00eda de los casos \u00e9stos, son los m\u00e1s significativos. As\u00ed en la cima del iceberg y fuera del mar donde es visible para cualquiera, esta parte del iceberg representa los conocimientos, las destrezas, la inteligencia, pero dentro del fondo del mar en la parte profunda del iceberg que no es visible desde la superficie est\u00e1n aquellos rasgos, motivos, roles que producen y predicen resultados superiores sostenidos en el tiempo, mismos que dirigen y controlan la conducta superficial observable que se encuentra en la parte visible del iceberg. Mientras m\u00e1s complejo sea el cargo, es m\u00e1s probable que el excelente desempe\u00f1o sea dirigido por las caracter\u00edsticas y que se encuentran en niveles m\u00e1s bajos del iceberg, y no por las destrezas y conocimientos de la punta.<\/p>

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\u00abLa entrevista centrada en competencias consiste en la b\u00fasqueda de evidencias situacionales del pasado vinculadas con las competencias analizadas, preguntando sobre situaciones y dificultades con las que la persona ha tenido que enfrentarse\u201d.<\/p>

Otros autores como Pereda y Berrocal (200l:187:) la definen como \u00abUna entrevista semiestructurada, focalizada en la obtenci\u00f3n de ejemplos conductuales de la vida laboral, acad\u00e9mica y\/o personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de sus comportamientos futuros en el trabajo\u00bb.<\/p>

Por lo tanto el punto principal de una entrevista por competencia es\u00a0centrarse en la obtenci\u00f3n de \u00abejemplos conductuales\u00bb<\/strong>\u00a0que el candidato describe sobre su vida laboral y\/o personal. En estas descripciones detalladas, se comprueba si el candidato ha mostrado o no esos comportamientos en el pasado y con qu\u00e9 nivel de dominio, por lo que pueden ser utilizados como predictores de comportamientos futuros y permiten comprobar si el candidato posee las competencias que requiere el puesto y si posee el nivel competencia! adecuado.<\/p>

Mar\u00eda Teresa Palomo en su libro liderazgo y motivaci\u00f3n del equipo de trabajo presenta una figura que corresponde al estrella conductual de este donde brinda una estructura b\u00e1sica para una entrevista por competencias donde seg\u00fan ella hay cuatro puntos claves en donde se tienen que definir: una situaci\u00f3n, una tarea, la acci\u00f3n y los resultados, que se definen de la siguiente manera:<\/p>

Situaci\u00f3n:<\/strong>\u00a0Tener una descripci\u00f3n detallada, mediante preguntas del contexto en el que se produjo esas conductas.<\/p>

Tarea:\u00a0<\/strong>Obtener informaci\u00f3n exacta, mediante preguntas, sobre las responsabilidades y objetivos de la persona en esa situaci\u00f3n pasada.<\/p>

Acci\u00f3n:<\/strong>\u00a0Conocer las conductas, mediante preguntas, que fueron puestas de manifiesto en aquella situaci\u00f3n.<\/p>

Resultado:<\/strong>\u00a0Determinar el nivel de eficacia y eficiencia en la soluci\u00f3n de esa situaci\u00f3n de! puesto.<\/p>

Ahora bien es sumamente importante que las preguntas contengan tipos de situaci\u00f3n es a ondear seg\u00fan las competencias que se pretenden evaluar ,es decir aquellas que son indispensables para el puesto de trabajo en donde deseamos encontrar un candidato. Combinando lo anterior con la propuesta de Hay Group consultores,\u00a0esto se puede hacer identificando personas que en nuestra empresa ya sea una muestra de criterio de caracter\u00edsticas que se desea<\/span>.\u00a0Cabe mencionar que no nos referimos a decir qui\u00e9nes podr\u00edan desarrollar esas caracter\u00edsticas, si no, quienes las tienen ya, o sea uno de los empleados estrella.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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La siguiente figura tomada del libro de Mar\u00eda Teresa Palomo grafica el tipo de pregunta b\u00e1sica para indagar competencias.<\/span><\/p>

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As\u00ed la pregunta de una entrevista por competencia buscar\u00e1 una situaci\u00f3n donde su colaboraci\u00f3n\u00a0 haya impactado de forma Importante. Piense en la \u00faltima situaci\u00f3n en la que incorpor\u00f3 a alguien a su equipo. \u00bfQu\u00e9 hizo?, \u00bfC\u00f3mo le ayud\u00f3?, \u00bfQu\u00e9 prioridades y objetivos le parecen mas importantes?.<\/p>

Durante el desarrollo de la entrevista, los candidatos proporcionan respuestas te\u00f3ricas y aprendidas con mucha frecuencia, y algunos entrevistadores no se percatan que lo que est\u00e1n escuchando son opiniones, cuando lo que realmente interesa conocer son \u00abEjemplos conductuales\u00bb sobre lo que han hecho en el pasado.<\/p>

Cuando un candidato incluye conceptos te\u00f3ricos \u00ablo que har\u00eda es\u201d, \u201cen esa situaci\u00f3n se deber\u00eda\u201d, \u201cpodr\u00eda tomar decisiones sobre\u201d, o t\u00e9rminos imprecisos \u201cyo nunca lo har\u00eda\u201d, \u201ca veces ha pasado\u201d, \u201ccon cierta frecuencia sucede\u201d…. se obtienen respuestas no conductuales<\/span>. En ese caso, el entrevistador tiene que pedir al candidato que describa una situaci\u00f3n concreta<\/strong>, la acci\u00f3n promovida y el resultado.<\/p>

\u00a0<\/a><\/p>

En resumen, la entrevista por competencias pregunta sobre detalles espec\u00edficos para poder hacerse una idea de la persona \u00aben acci\u00f3n\u00bb (qu\u00e9 es lo dijo, hizo, pens\u00f3 y sinti\u00f3 en ese momento), centr\u00e1ndose especialmente en experiencias de hace 12 o como m\u00e1ximo 24 meses.<\/p>

Ahora hagamos una comparaci\u00f3n con el tipo de preguntas de un entrevista tradicional y las preguntas en una entrevista por competencias para que se pueda notar la diferencia, observemos que en la primera se obtendr\u00e1 informaci\u00f3n sobre la punta de la iceberg, inteligencia, experiencia, conocimientos y en la segunda rasgos, motivos, imagen de s\u00ed, roles que seg\u00fan lo expuesto genera resultados superiores sostenidos en el tiempo. Las siguientes son algunos ejemplos de preguntas en una entrevista tradicional:<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Cu\u00e9nteme acerca de usted mismo:<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfPor qu\u00e9 dej\u00f3 su \u00faltimo trabajo?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfQu\u00e9 experiencia tiene usted en este campo?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfQu\u00e9 es lo que sus compa\u00f1eros de trabajo dicen acerca de usted?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfQu\u00e9 ha hecho usted para mejorar su conocimiento en el \u00faltimo a\u00f1o?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfPor qu\u00e9 quiere trabajar para esta organizaci\u00f3n?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfCu\u00e1nto tiempo se va a quedar trabajar para nosotros si es contratado?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfCu\u00e1l es su filosof\u00eda hacia el trabajo?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfPor qu\u00e9 lo debemos contratar?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfCu\u00e1l es su mayor fortaleza?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfPor qu\u00e9 crees que le har\u00eda bien este trabajo?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfCu\u00e1les ser\u00e1n seg\u00fan sus anteriores supervisores o jefes su punto m\u00e1s fuerte?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Cu\u00e9nteme acerca de su capacidad para trabajar bajo presi\u00f3n.<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfEst\u00e1 usted dispuesto a trabajar horas extraordinarias?\u00a0 \u00bfNoches? \u00bfLos fines de semana?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfTiene algunos puntos ciegos que le faltan desarrollar?<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Describa su \u00e9tica de trabajo.<\/p>

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00bfTiene alguna pregunta para m\u00ed?<\/p>

N\u00f3tese entonces que el tipo de pregunta anterior responder\u00e1 a caracter\u00edsticas superficiales, ahora compar\u00e9moslo con la propuesta de una entrevista por competencia<\/span><\/strong> donde siempre se buscar\u00e1 obtener ejemplos espec\u00edficos de la persona en la acci\u00f3n, tomando los cuatro puntos principales, es decir solicitaremos una situaci\u00f3n y a partir de ella indagaremos sobre la acci\u00f3n espec\u00edfica, las tareas y resultados obtenidos.\u00a0 A continuaci\u00f3n se presentan varios ejemplos:<\/p>

Situaci\u00f3n:<\/strong> Rel\u00e1teme una situaci\u00f3n profesional, en relaci\u00f3n a sus clientes, por la que le han felicitado o reconocido su actuaci\u00f3n profesional.<\/p>

Preguntas:<\/p>

\u00bfQue pas\u00f3?, \u00bfCuando ocurri\u00f3?, \u00bfCon qu\u00e9 personas del equipo ocurri\u00f3?<\/p>

\u2014\u00a0 \u00bfQu\u00e9 se esperaba de usted?, \u00bfPara qu\u00e9 se hizo esa acci\u00f3n? , \u00bfC\u00f3mo actu\u00f3?. \u00bfQu\u00e9 estrategia sigui\u00f3?.<\/p>

\u00bfQu\u00e9 resultados o mejoras se produjeron?. \u00bfCuales fueron las consecuencias profesionales y personales? \u00bflo volver\u00eda hacer igual o cambiar\u00eda algo?<\/p>

Situaci\u00f3n:<\/strong> Cu\u00e9ntame una experiencia profesional reciente en las que has tenido que asumir alg\u00fan riesgo por asesorar o ayudar a un cliente.<\/p>

Preguntas:<\/p>

\u00bfQu\u00e9 pas\u00f3?. \u00bfCu\u00e1ndo se produjo?<\/p>

\u2014\u00a0 \u00bfQu\u00e9 esperaba el cliente de ti? \u00bfTuvo que intervenir una tercera persona?<\/p>

\u2014 \u00bfCu\u00e1l fue el efecto en el cliente? \u00bfQu\u00e9 consecuencias tuvo para su organizaci\u00f3n?: \u00bfQu\u00e9 pas\u00f3 despu\u00e9s; En la actualidad. \u00bfQu\u00e9 cambiar\u00eda de aquella situaci\u00f3n?<\/p>

Situaci\u00f3n:<\/strong> N\u00e1rrame una situaci\u00f3n en la que discutiste a un cliente su petici\u00f3n o demanda porque considerabas que no era lo mejor para \u00e9l o para su empresa.<\/p>

Preguntas.<\/p>

\u00bfPor qu\u00e9 hizo eso?. \u00bfQu\u00e9 alternativas le propuso?<\/p>

\u00bfQu\u00e9 reacci\u00f3n tuvo su cliente?. \u00bfQued\u00f3 satisfecho?. \u00bfCu\u00e1l fue el efecto o consecuencias en sus relaciones a partir de ese momento? ,\u00a0 \u00bfLo volver\u00eda a hacer o cree que no merece la pena? \u00bfPor que?<\/p>

Situaci\u00f3n:<\/strong> Descr\u00edbame una situaci\u00f3n en la que un cliente quedo claramente insatisfecho.<\/p>

Preguntas:<\/p>

-\u00bfQue pas\u00f3?. \u00bfCu\u00e1ndo sucedi\u00f3?, \u00bfQu\u00e9 necesidades y expectativas ten\u00eda su cliente?<\/p>

– \u00bfTuvo que intervenir su jefe u otra persona de la organizaci\u00f3n para solucionarlo?. \u00bfQu\u00e9 hizo o hicieron para solucionarlo?. \u00bfQu\u00e9 fue exactamente lo que hiciste? \u00bfCu\u00e1les han sido las consecuencias?. En la actualidad, \u00bfsigue siendo cliente suyo?. \u00bfQu\u00e9 aprendi\u00f3 de esta situaci\u00f3n?<\/p>

Bibliograf\u00eda<\/p>

Hay Group consultores. (2009). Uso de las competencias para identificar a los mejores. Espa\u00f1a.<\/p>

Palomo, Mar\u00eda teresa. (2007).Liderazgo y motivaci\u00f3n de equipos de trabajo.4\u00b0 edici\u00f3n. Madrid. ESIC Editorial<\/p>

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GESTION POR COMPETENCIAS…entonces el tipo de pregunta de la entrevista tradicional responder\u00e1 a caracter\u00edsticas superficiales, ahora compar\u00e9moslo con la propuesta de una entrevista por competencia donde siempre se buscar\u00e1 obtener ejemplos espec\u00edficos de la persona en la acci\u00f3n, tomando los cuatro puntos principales, es decir solicitaremos una situaci\u00f3n y a partir de ella indagaremos sobre la acci\u00f3n espec\u00edfica, las tareas y resultados obtenidos. A continuaci\u00f3n se presentan varios ejemplos…<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":1240,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[50,48],"tags":[32,40,27],"class_list":["entry","author-eduardo-gomez-director","has-excerpt","post-526","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-capacitacion-recursos-humanos-2","category-gestion-por-competencias-2","tag-capacitacion-recursos-humanos","tag-gestion-por-competencias","tag-psicologia-positiva-organizacional"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/526","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=526"}],"version-history":[{"count":8,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/526\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4179,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/526\/revisions\/4179"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1240"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=526"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=526"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=526"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}