{"id":4407,"date":"2023-03-14T19:35:28","date_gmt":"2023-03-15T01:35:28","guid":{"rendered":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/?p=4407"},"modified":"2023-03-14T19:39:34","modified_gmt":"2023-03-15T01:39:34","slug":"estilos-de-liderazgo-segun-goleman-descripcion-conductas-y-puntuacion-de-su-efectividad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/4407\/estilos-de-liderazgo-segun-goleman-descripcion-conductas-y-puntuacion-de-su-efectividad\/","title":{"rendered":"Estilos de Liderazgo seg\u00fan Goleman, descripci\u00f3n, conductas y puntuaci\u00f3n de su efectividad."},"content":{"rendered":"\t\t
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Uno de los estudios m\u00e1s robustos sobre los estilod de liderazgo ha sido el realizado por Daniel Goleman, llegando a la conclusi\u00f3n de que algunos estilos son efectivos s\u00f3lo para ciertas circunstancias temporales (por ejemplo el autoritario) a largo plazo no lo son. Aqu\u00ed presentamos la efectividad de cada uno de los estilos y conductas que los identifican. La principal conclusi\u00f3n de este estudio, es que el l\u00edder m\u00e1s efectivo es aquel que puede modificar su estilo de liderazgo seg\u00fan el grupo y requerimientos de la circunstancia, principalmente entre los estilos de mayo puntaje.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Estilos de liderazgo seg\u00fan Daniel Goleman:<\/p>
Estilo de liderazgo<\/th>Descripci\u00f3n<\/th>Ejemplos de conductas<\/th>Puntuaci\u00f3n de efectividad<\/th>Referencias bibliogr\u00e1ficas<\/th><\/tr><\/thead>
Liderazgo coercitivo<\/td>El l\u00edder toma decisiones sin consultar a los miembros del equipo y espera que sean cumplidas sin cuestionamiento.<\/td>Ordenar, controlar, imponer, limitar la creatividad del equipo.<\/td>15\/100<\/td>Goleman, D. (2002). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review Press.<\/td><\/tr>
Liderazgo autoritario<\/td>El l\u00edder establece la visi\u00f3n y los objetivos, pero da libertad al equipo para c\u00f3mo lograrlos. Monitorea el progreso y proporciona retroalimentaci\u00f3n para asegurar que el equipo est\u00e9 en el camino correcto.<\/td>Fijar metas, delegar responsabilidades, monitorear el progreso.<\/td>51\/100<\/td>Goleman, D. (2002). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review Press.<\/td><\/tr>
Liderazgo afiliativo<\/td>El l\u00edder enfatiza la importancia de crear relaciones positivas y constructivas entre los miembros del equipo. Se enfoca en el bienestar emocional y la satisfacci\u00f3n de los miembros del equipo.<\/td>Crear conexiones personales, escuchar, apoyar.<\/td>67\/100<\/td>Goleman, D. (2002). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review Press.<\/td><\/tr>
Liderazgo democr\u00e1tico<\/td>El l\u00edder fomenta la colaboraci\u00f3n y la participaci\u00f3n del equipo en la toma de decisiones. Se alienta a los miembros del equipo a aportar ideas y perspectivas.<\/td>Pedir opini\u00f3n, crear ambiente participativo, discutir en equipo.<\/td>76\/100<\/td>Goleman, D. (2002). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review Press.<\/td><\/tr>
Liderazgo orientado a resultados<\/td>El l\u00edder establece objetivos desafiantes y se enfoca en alcanzarlos de manera eficiente y efectiva.<\/td>Establecer objetivos desafiantes, monitorear el progreso, incentivar el logro.<\/td>85\/100<\/td>Goleman, D. (2002). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review Press.<\/td><\/tr>
Liderazgo de coaching<\/td>El l\u00edder se enfoca en el desarrollo personal y profesional del equipo, proporcionando retroalimentaci\u00f3n constructiva y apoyo para mejorar el desempe\u00f1o.<\/td>Proporcionar feedback, guiar el desarrollo, motivar el aprendizaje.<\/td>90\/100<\/td>Goleman, D. (2002). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review Press.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\u00bfCu\u00e1l de todos los estilos de Liderazgo es m\u00e1s efectivo? o ser\u00e1 una combinaci\u00f3n de todos.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":4410,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[46],"tags":[],"class_list":["entry","author-eduardo","has-excerpt","post-4407","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-motivacion-laboral-2"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4407","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4407"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4407\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4413,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4407\/revisions\/4413"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4410"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4407"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4407"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psicologialaboral.net\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4407"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}